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Selbsthilfestrategien von Firmen bieten Potenzial für Aktienerträge

Im Geschäftsleben gilt das Gleiche wie im Alltag: Selbsterkenntnis ist oft der erste Schritt zur Besserung. Unternehmen, die sich ihrer Schwächen bewusst sind und deren Ursachen angehen wollen, bieten Aktienanlegern, die solche Trendwende-Kandidaten früh erkennen, solides Renditepotenzial. AllianceBernstein | 08.10.2021 17:28 Uhr
© Alliance Bernstein
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Im Geschäftsleben gilt das Gleiche wie im Alltag: Selbsterkenntnis ist oft der erste Schritt zur Besserung. Unternehmen, die sich ihrer Schwächen bewusst sind und deren Ursachen angehen wollen, bieten Aktienanlegern, die solche Trendwende-Kandidaten früh erkennen, solides Renditepotenzial.

Angeschlagene Unternehmen sind bei der Suche nach unterbewerteten Aktien und verkanntem Renditepotenzial ein guter Anlaufpunkt. Heutzutage bieten solche Kandidaten, denen die Trendwende gelingt, noch einen weiteren Vorteil: Unternehmen, die sich auf die Behebung eigener Schwächen konzentrieren, haben bessere Chancen, ihre Gewinnspannen und Cashflows zu steigern – und zwar trotz des höchst unsicheren Umfelds, auf das sie keinen Einfluss haben.

So erkennen Sie Unternehmen, die vor einer Trendwende stehen

Anleger auf der Suche nach neuen Investitionsgelegenheiten am Aktienmarkt lassen sich unter Umständen von Unternehmen mit einer schwachen Performance abschrecken. Doch nicht alle geschäftlichen Herausforderungen sind gleich zu bewerten. Einige Unternehmen haben mit unsteten makroökonomischen Einflüssen zu kämpfen. Andere setzen sich mit einer im Wandel begriffenen Branchendynamik auseinander, durch die sie strategische Nachteile erlitten haben. In diesen Fällen muss möglicherweise sogar ein erstklassiges Managementteam die Waffen strecken.

Im Gegensatz hierzu haben Unternehmen, die sich selbst in eine prekäre Lage gebracht haben, gute Chancen, das Ruder herumzureißen. Vielleicht hat eine falsche Geschäftsstrategie das Unternehmen in die falsche Richtung gelenkt, oder ein gleichgültiges Managementteam hat Fehlentscheidungen getroffen. Ironischerweise verdienen gerade solche Unternehmen mehr Aufmerksamkeit, denn sie haben die Möglichkeit, ihre Fehler zu korrigieren, indem sie ihre Geschäftsmodelle anpassen oder ihre Prozesse verbessern.

Ein gutes Beispiel ist der Konsumgütersektor. Vielen Einzelhändlern fällt es in einer immer stärker digitalisierten Welt schwer, das richtige Gleichgewicht mit stationären Geschäften zu finden. Für die Produktivität ist es von entscheidender Bedeutung, eine strategisch angemessene Filialpräsenz aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die Marken richtig zu positionieren. Die deutsche Mode- und Luxusmarke Hugo Boss geriet in beiden Bereichen ins Straucheln. Sie hatte den Schwerpunkt zu stark auf den Umsatz anstatt auf den Gewinn gelegt und die beiden Hauptmarken des Unternehmens nicht klar voneinander abgegrenzt, was die Rentabilität der Filialen schmälerte.

Wie wurde das Problem gelöst? Zuerst gab das Unternehmen im Juni 2020 die Einstellung eines neuen Geschäftsführers bekannt, der zuvor bei dem Wettbewerber Tommy Hilfiger gearbeitet hatte und das Problem erkannte. Dann zog es eine klare Trennlinie zwischen seinen beiden Marken: Hugo, einer preiswerteren Einstiegsmarke für jüngere Konsumenten, und Boss, einer Premiummarke für eine ältere Zielgruppe. Gleichzeitig verringerte das Unternehmen die Anzahl seiner Filialen, was zu einer Senkung der Filialkosten im Verhältnis zum Umsatz führte. So gelang es Hugo Boss, durch eigene Maßnahmen die Produktivität zu steigern und die Gewinnspannen zu erhöhen.

Eine Bank setzt auf Effizienz

Banken hatten besonders stark unter Margendruck zu leiden. Angesichts der niedrigen Zinssätze ist es schwierig, die Gewinne aus dem Kreditgeschäft zu steigern. Die Nettozinsmargen – die Differenz zwischen den Zinsen, die eine Bank bei der Aufnahme von Krediten zahlt und den Zinsen, die sie durch die Kreditvergabe erwirtschaftet – sind massiv gesunken.

Doch selbst in diesem Umfeld gelingt es einigen Banken, ihre Wettbewerbsposition auszubauen. Banken, die vor einer Trendwende stehen, lassen sich durch einen Vergleich der Aufwand-Ertrag-Verhältnisse ausfindig machen. Diese offenbaren, welche Kreditgeber unternehmensintern Verbesserungen erzielen können. So hat beispielsweise die Bank of Ireland ein wesentlich höheres Aufwand-Ertrag-Verhältnis als ihre Wettbewerber. Nachdem Ende 2017 ein neues Managementteam ins Unternehmen geholt worden war, erkannte der Kreditgeber seine internen Schwächen. Mit einer klaren Strategie, deren Schwerpunkt auf Maßnahmen wie der Erneuerung ihrer IT-Infrastruktur und der Verkürzung der Kredit- und Hypothekenbewilligungsprozesse lag, konnte die Bank of Ireland die Kosten noch stärker als erwartet senken. Infolgedessen hat sich das Geschäft, trotz Beeinträchtigung der Erträge durch die Auswirkungen der Pandemie, spürbar verändert.

Rehabilitierung eines Unternehmens im Gesundheitssektor

Getinge war schon lange vor der Pandemie ein Opfer seiner eigenen Managementfehler. Das schwedische Medizintechnikunternehmen wurde durch ein Sammelsurium kleiner Übernahmen belastet, die konsolidiert werden mussten. Mit einem Medizinproduktsortiment, das in Krankenhäusern weltweit zum Einsatz kommt, hätte sich das Unternehmen stabiler Ertragsströme erfreuen sollen, wie sie für eine Branche typisch sind, in der die Anwender der Geräte nur sehr ungern den Lieferanten wechseln.

Auch hier war es eine neue Geschäftsführung, die die Veränderungen bewirkte. Durch die Konsolidierung seiner Werke und die Steigerung der Vertriebsproduktivität konnte Getinge sein Geschäft festigen und von der stetigen Nachfrage nach Medizinprodukten profitieren. Zudem ergab sich ein unerwarteter Anstieg der Nachfrage nach den Beatmungsgeräten des Unternehmens, da die Krankenhäuser diese zur Behandlung von COVID-19-Patienten benötigten.

Was haben all diese Beispiele gemeinsam? Erstens hatte jedes Unternehmen ein proaktives Managementteam, das nicht versuchte, die Schuld auf externe Umstände zu schieben oder geschäftliche Fehler zu beschönigen. Management und Vorstand gaben den Anlegern klar zu verstehen, dass ein echter Wandel im Gange war. Zweitens waren alle Unternehmen in der Lage, sich durch eine Verbesserung der Operating Leverage, d. h. durch eine produktivere Nutzung der vorhandenen Ressourcen, wieder auf Kurs zu bringen. Sie waren bei der Erholung also nicht auf Umsatzwachstum angewiesen. Und drittens konnten die Sanierungspläne selbst in einem schwierigeren Konjunkturumfeld Veränderungen bewirken.

Natürlich müssen Unternehmen aller Art bei dem Streben nach langfristigem Wachstum viele Hindernisse überwinden, solange die Pandemie die weltweite Konjunkturerholung noch derart erschwert. Beispiele für die erfolgreiche Restrukturierung von Unternehmen zeigen Möglichkeiten zur Steigerung der Rentabilität auf, die sich langfristig bewähren und den Anlegern messbare Ergebnisse liefern dürften.

Andrew Birse, Portfolio Manager – European Value Equities bei AB

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