Wenn sich eine Gesellschaft die kognitive Vielfalt zu eigen macht, kann dies zu beeindruckenden Resultaten führen. In dieser Folge von The Active Share setzt sich Hugo mit Matthew Syed, einem Bestsellerautor, hochgelobten Redner und preisgekrönten Journalisten, zusammen, um zu erörtern, was es bedeutet, auf komplexe Weise zu denken, welche Auswirkungen die Abkehr vom Gruppendenken hat und wie Investoren von unterschiedlichen Kulturen und Stimmen profitieren können.
Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie hier in voller Länge anhören können.
Matthew Syed: Es ist interessant, dass Sie die Unterscheidung zwischen Gruppendenken und kognitiver Vielfalt so unterstrichen haben.
Ich habe das Gefühl, dass Vielfalt als Eigenschaft von Gruppen, Netzwerken und Gesellschaften ziemlich missverstanden wird. Dabei ist sie entscheidend dafür, wie wir zu großartigen Innovationen, klugen Strategien und genauen empirischen Vorhersagen kommen.
In der Tat prägt Vielfalt die Weisheit in fast jedem Bereich der Komplexität, und dies wird in der heutigen Welt grundlegend unteroptimiert. Vielfalt richtig zu nutzen, hat eine enorme und oft kontraintuitive Kraft und steht in deutlichem Kontrast zu den Problemen, die wir heute in vielen Teilen der Welt haben, nämlich verschiedene Arten von Gruppendenken.
Warum ist das Gruppendenken so hartnäckig? Es ist leicht, zu sagen: "Ich will kognitive Vielfalt", und dann in die nächste Sitzung zu gehen und sich des Gruppendenkens schuldig zu machen. Wie können wir das durchbrechen?
Syed: Ich denke, der Schlüssel liegt in der richtigen Definition und der anschließenden Spezifizierung der Umstände, unter denen kognitive Vielfalt funktioniert.
Wir denken bei Vielfalt oft an demografische Aspekte, an Unterschiede bei Rasse, Geschlecht und sozialer Schicht. Kognitive Vielfalt ist eine andere Art, an Vielfalt zu denken. Unterschiede in der Einsicht, in der Perspektive, in den Informationen, aber auch in den mentalen Modellen oder Heuristiken, die wir - bewusst oder unbewusst - einsetzen, um Informationen zu filtern und Probleme zu lösen.
Zwischen diesen beiden Konzepten der Vielfalt - demografisch und kognitiv - besteht oft eine enge Verbindung, denn unser demografischer Hintergrund prägt die Erfahrungen, die wir in unserem Leben machen, und die Art und Weise, wie wir über bestimmte Dinge denken.
Ich denke, dass man aus dem Gruppendenken ausbrechen kann, wenn man für eine echte kognitive Vielfalt optimiert. Das erfordert eine gründliche Analyse und eine Einsicht, wie man diesen Prozess gut umsetzen kann.
Ich denke, dass man aus dem Gruppendenken ausbrechen kann, wenn man für eine echte kognitive Vielfalt optimiert. Das erfordert eine gründliche Analyse und eine Einsicht, wie man diesen Prozess gut umsetzen kann.
Ich habe zwei unmittelbare Fragen. Wie würden Sie echte kognitive Vielfalt im Einstellungsprozess testen? Sind Sie Organisationen begegnet, bei denen Sie dachten, dass sie das geschafft haben?
Syed: Das ist eine gute Frage und gibt mir die Gelegenheit, eine kurze Geschichte zu erzählen. Ich sitze zufällig in einem Ausschuss, der den englischen Fußballtrainer Gareth Southgate berät. Es ist ein ziemlich vielseitiges Team. Neben mir, der ich mich für Kultur und Psychologie interessiere, gehören Lucy Giles, die Leiterin der Militärakademie Sandhurst, David Brailsford, einer der besten Radsporttrainer der Welt, Manoj Badale, ein Experte für künstliche Intelligenz, Sue Campbell, eine Expertin für olympischen Sport, Michael Barber, ein Erziehungswissenschaftler, und David Sheepshanks und einige andere dazu.
Ich möchte, dass Sie darüber nachdenken, was englische Fußball-Insider über diese Beratergruppe dachten, als ihre Zusammensetzung bekannt wurde. Sie können sich das sicher vorstellen, oder? Sie sind entsetzt. Wie können diese Außenseiter es wagen, uns zu sagen, wie wir Fußball spielen sollen?
Aber wenn man Southgate mit anderen englischen Fußballmanagern umgeben würde, hätte man eine Menge Fachwissen. Das Problem wäre, dass dasselbe Wissen fünf, sechs, sieben Mal wiederholt wird. Das ist kein innovatives Team, das ist eine Echokammer. Sie sind sich die ganze Zeit einig. Das ist zwar bequem, aber auf dem Spielfeld werden sie keine Innovationen hervorbringen.
Was mich an dieser Gruppe fasziniert, ist, wenn jemand eine Idee einbringt, die die anderen in der Gruppe nicht kennen. Das ist divergentes Denken. Das ist eine gegenseitige Befruchtung von Ideen, und dadurch wird die kollektive Intelligenz von Gruppen erheblich gesteigert.
Um Ihre Frage direkt zu beantworten: Einige Unternehmen verfolgen ausdrücklich eine Strategie der kognitiven Vielfalt, und ich glaube, dass sie auf dem heutigen Markt, der von Komplexität und schnellem Wandel geprägt ist, gewinnen werden. Diejenigen, die das nicht tun, werden verlieren, weil ihnen das fehlt, was es braucht, um schwierige, komplexe Probleme zu lösen und neue Ideen zu entwickeln.
Einige Unternehmen verfolgen ausdrücklich eine Strategie der kognitiven Vielfalt, und ich glaube, dass sie auf dem heutigen Markt, der von Komplexität und schnellem Wandel geprägt ist, gewinnen werden.
Wenn eine Organisation die Entwicklung von Intelligenz im Zusammenhang mit kognitiver Vielfalt in Angriff nimmt - wird diese Perspektive als Reaktion auf Fehler angeboten? Handelt es sich um eine starke Führung oder um ein Zusammenkommen von etwas dazwischen?
Syed: Das passiert durchaus oft nach größeren Fehlern.
Im Falle der CIA kann man die tiefgreifenden strategischen Fehleinschätzungen der Nachkriegszeit auf eine analytische Aufnahme zurückführen, die von männlichen Absolventen der Westküste, der Mittelschicht, der angelsächsischen, protestantischen und liberalen Künste dominiert wurde. Die Anwerber stellten Leute ein, die so aussahen und so klangen wie sie.
Natürlich können Menschen mit diesem Hintergrund sehr viel zu einem vielfältigen Team beitragen. Aber wenn mehr als 90 % aus diesem Milieu stammen und man versucht, aufkommende Bedrohungen in verschiedenen Gesellschaftsformen mit unterschiedlichen Mustern religiöser Radikalisierung und Entfremdung zu antizipieren, wird man nicht in der Lage sein, Signale effektiv von Rauschen zu unterscheiden.
Sie werden nicht über die richtige Auswahl an Perspektiven verfügen, und ich denke, die CIA hat dies erkannt. Ich denke, die britische Nachkriegs-Außenpolitik hat unter einigen der gleichen Vorurteile gelitten. Was man braucht, ist die Zustimmung einer kritischen Masse von Menschen in einer Organisation, die für uns wichtig ist.
Ein anderes Beispiel: Ich war vor ein paar Wochen an der Universität Oxford und saß neben dem Professor für Molekularbiologie und fragte: "Woran arbeiten Sie gerade?" Und er sagte: "Nun, ich arbeite an verschiedene Spezies von Fungi. An pilzähnlichen Arten."
Die Erkenntnisse über diese Pilze liefern einige nützliche Informationen über die biologische Evolution. Ich wusste die Antwort, bevor ich die folgende Frage stellte: "Mit wem arbeiten Sie zusammen?" Und er sagte: "Komisch, dass Sie das sagen. Um ein wirklich gutes Team zusammenzustellen, musste ich über die Molekularbiologie hinausgehen."
Akademiker, die strikt in ihrem eigenen Silo bleiben, bleiben in einer Echokammer stecken und bringen keine großartige Wissenschaft hervor. Ich denke, das Gleiche gilt für professionelle Dienstleistungsunternehmen. Für die großen, wertschöpfenden Probleme, die sie lösen, müssen sie verschiedene Dienstleistungsbereiche zusammenbringen, um einen strategischen Überblick zu erhalten, der die Wertschöpfung freisetzt.
Akademiker, die strikt in ihrem eigenen Silo bleiben, bleiben in einer Echokammer stecken und bringen keine großartige Wissenschaft hervor.
Vieles von dem, worüber Sie gesprochen haben, gilt für Menschen mittleren Alters in Führungspositionen. Lassen Sie uns über jüngere Leute sprechen. Wie denken sie und wie unterscheiden sie sich?
Syed: Vor etwa fünf oder sechs Jahren wurde ich in eine Schule eingeladen, um bei der Eröffnung einen Vortrag zu halten. Einer der Schüler führte eine Darbietung vor, bei der man mit einem Stab herumfuchtelt, ihn hochwirft und auffängt.
Ich werde nie vergessen, wie sich der Raum vor Angst anspannte. Was, wenn dieser junge Mensch den Stab fallen lässt? Und nach etwa zwei Dritteln der Rede fiel der Stab tatsächlich, und ein Gefühl der völligen Demütigung machte sich im Raum breit.
Ich zerriss die Rede, die ich eigentlich halten wollte, und hielt einen Vortrag über die absolute Notwendigkeit des Scheiterns. Wenn wir ein Risiko eingehen und scheitern, lernen wir oft, dass es im Leben nicht darum geht, immer perfekt zu sein, sondern darum, Rückschläge und Herausforderungen zu verkraften, die eine absolute Notwendigkeit sind, wenn wir unser volles Potenzial ausschöpfen wollen.
Es gibt ein Phänomen, das man den Fluch des Perfektionismus nennt. Die sozialen Medien haben dieses Phänomen in gewissem Maße verschärft, da Menschen ihr Leben so gestalten, dass es im Internet wunderbar aussieht. Junge Menschen lassen sich darauf ein und denken, dass es im Leben darum geht, perfekt zu handeln und auszusehen.
Aber wenn man perfekt aussehen will, geht man keine Risiken ein. Man probiert nie etwas Neues aus. Man hat nie den Mut, auf die Bühne zu gehen und jemand zu sein, der bereit ist, den Staffelstab zu schwingen. Und doch ist das Scheitern ein zentraler Bestandteil des Lernprozesses.
Glauben Sie, dass die sozialen Medien zu einer Veränderung der Arbeits- und Denkweise führen?
Syed: Um auf die Vielfalt und das Gruppendenken zurückzukommen: Die Menschen neigen dazu, sich mit Gleichgesinnten zu umgeben. Sie hören praktisch nur Meinungen, mit denen sie bereits übereinstimmen, was wunderbar beruhigend sein kann, und es ist nicht unbedingt etwas Schlechtes, wenn Ihre Gruppe ein Monopol auf gute Ideen hat.
Etwas problematisch ist es, wenn man sich selbst von anderen Ideen abschirmt, von denen man lernen könnte, weshalb eine neugierige Denkweise so wichtig ist.
Aber was ihre Frage betrifft, so mache ich mir manchmal Sorgen, dass junge Menschen eine Art gigantisches soziales Experiment durchleben, dessen Ergebnisse wir einfach noch nicht kennen.
Wir werden dazu verleitet, länger auf diesen Plattformen zu bleiben, als es gut für uns ist, weil sie uns so an Werbetreibende verkaufen und unsere Daten sammeln können. Ich hoffe, dass wir ein besseres und freundlicheres Einvernehmen mit den sozialen Medien erreichen.
Wir haben viel darüber gesprochen, wie man denkt. Jetzt möchte ich darüber sprechen, wie man Leistung erbringt. Was hält Menschen davon ab, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?
Syed: Nachdem ich meine Tischtenniskarriere beendet hatte, habe ich ein Buch mit dem Titel Bounce geschrieben. Ich hatte nicht erwartet, dass es jemand lesen würde, aber ein paar Leute taten es. Ein unbeabsichtigter Nebeneffekt war, dass ich eingeladen wurde, bei Goldman Sachs einen Vortrag zu halten.
Ich hatte zuvor nur sehr wenig in der Öffentlichkeit gesprochen. Ich tauchte auf und litt verzweifelt unter dem Impostersyndrom und fragte mich, warum ich vor diesem Raum stand. Ich war nervös und habe mich nicht sonderlich gut geschlagen. Ich wurde ein paar Mal ausgelacht, und in der U-Bahn auf dem Heimweg dachte ich: "Wenn ich noch einmal von einem Unternehmen oder sonst jemandem eingeladen werde, einen Vortrag zu halten, werde ich höflich ablehnen."
Denken Sie darüber nach: Eine einzige negative Erfahrung, und ich zog den Schluss, dass ich nicht das angeborene Talent besitze, einen Raum zu lesen, und löste damit alle Möglichkeiten für künftiges Lernen auf. Dies nennt man eine fixe Einstellung, und sie ist äußerst schädlich, weil sie sehr starke selbstbegrenzende Überzeugungen auferlegt.
Aber ein paar Tage später dachte ich: "Nein, warte mal."
Man kann sich beim Sprechen in der Öffentlichkeit durchaus verbessern. Ich googelte nach "Rhetorik", und der erste Tipp war eine Organisation namens Toastmasters, ein weltweites Netzwerk von Rhetorikclubs. Ich bin etwa fünf Jahre lang jede zweite Woche hingegangen.
Ich behaupte nicht, dass ich jetzt der beste Redner der Welt bin, aber ich war erstaunt, wie sehr wir uns verbessern können, wenn wir die Einstellung haben, dass wir es schaffen können, und wenn wir uns von diesen selbstbegrenzenden Überzeugungen befreien.
Druck ist etwas, das jedem Menschen widerfährt. Sollte die Art und Weise, wie man auf Druck reagiert, eine gelernte Lektion sein oder ist sie trainierbar?
Syed: Ich denke, das ist ein Phänomen, das wir ernst nehmen müssen. Unter Druck lösen wir manchmal die Kampf-Flucht-Frost-Reaktion aus, und das kann für eine rationale Entscheidungsfindung katastrophal sein, wenn sehr viel auf dem Spiel steht. Was wir brauchen, sind eine Reihe von Strategien, die uns helfen, damit umzugehen.
Kann man das trainieren? Ja, natürlich, indem man sich in diese Situation begibt. Mit der Zeit werden Sie Strategien entwickeln, um mit den Emotionen und der steigenden Herzfrequenz umzugehen.
Wenn ich vor einer großen Rede oder einer großen Sendung nervös bin, denke ich nicht an das absolute Worst-Case-Szenario vor dem Auftritt, sondern denke: "Warte mal eine Sekunde. Ob ich gewinne oder verliere, ob ich gut oder schlecht abschneide, meine Mutter wird mich trotzdem lieben."
Wenn Sie diese Grundwahrheit haben, können Sie psychologisch darauf aufbauen, so dass Sie, wenn Sie in den Schmelztiegel des Auftritts eintreten, eher positive als negative Gedanken haben, die Ihnen durch den Kopf gehen.
Lassen Sie uns über Investitionen sprechen. Wenn Sie morgen ein Investor werden müssten, was würden Sie aus dem mitnehmen, was Sie bisher gelernt haben?
Syed: Der erste ist das Lernen aus Fehlern.
Wenn Sie eine bestimmte Vorhersage treffen, die sich als nicht zutreffend erweist, aktualisieren Sie Ihre Annahmen oder Ihr Modell unter Berücksichtigung dieser neuen Informationen. Wenn eine bestimmte Aktie an Wert verloren hat, sollte man bereit sein, die Verluste zu begrenzen. Es kommt häufig vor, dass Menschen ihre Verlustaktien doppelt so lange halten wie ihre Gewinnaktien, weil sie einen Verlust nicht realisieren wollen - sie halten sie in der Hoffnung, dass sie sich erholen werden.
Und wenn eine Aktie im Wert gestiegen ist, sollte man bereit sein, die Gewinner zu verkaufen.
Ein weiterer Punkt ist, dass man bei einer Investitionsentscheidung verschiedene Standpunkte einholen sollte. Es gibt sehr gute Belege dafür, dass Gruppen besser abschneiden, wenn es einen Abweichler gibt, der bereit ist, seine Meinung zu sagen und den Konsens zu durchbrechen. Was Sie aber wirklich wollen, sind viele Leute mit tiefem Fachwissen, das sich zwar voneinander unterscheidet, aber alle für das Problem, das Sie zu lösen versuchen, relevant sind.
Man braucht eine Mischung aus Insidern und Außenseitern, um eine wunderbare Synthese zu erreichen, die das Gruppendenken durchbricht. Man kann sich gegenseitig mit Ideen befruchten und hoffentlich die beste Entscheidung für alle finden.
Damit sind wir wieder am Ausgangspunkt angelangt: Kognitive Vielfalt, die gut und intelligent gestaltet ist, ist ein Muss.
Syed: Das ist eine absolut erfolgskritische Variable. Die Organisationen, die in diesem Zeitalter nach der Pandemie erfolgreich sein und es prägen werden, befinden sich in diesem Terrain.
