Was hat es mit der Unternehmenskultur auf sich?

Wie sich herausstellt, hat Kultur viel damit zu tun, wie wir funktionieren. Aber wie schwierig ist es, sie zu messen? In dieser Folge von The Active Share setzt sich Hugo mit Dr. Tom Reader, einem außerordentlichen Professor für Organisationspsychologie an der London School of Economics, zusammen, um über die umfassende Rolle zu sprechen, die Kultur in allen Arten von Organisationen spielt; darüber, warum eine großartige Kultur das bestimmende Merkmal guter Unternehmen ist; und darüber, wie die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Perspektiven dazu beitragen kann, sinnvolles kulturelles Wachstum und Innovation zu fördern.

Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.

Warum haben Sie sich für das Fachgebiet Kultur entschieden?

Reader: Ich interessiere mich dafür, warum Institutionen scheitern. Und das interessiert mich schon seit langem. Ich bin in Aberdeen, Schottland, aufgewachsen, dem Zentrum der Öl- und Gasindustrie im Vereinigten Königreich.

Ende der 1980er Jahre ereignete sich eine schreckliche Katastrophe, bei der eine Bohrinsel namens Piper Alpha explodierte und fast 200 Menschen ums Leben kamen.

Die Hauptprobleme lagen im Bereich der Unternehmenskultur, der Risikobereitschaft und der mangelnden Einhaltung von Vorschriften, wodurch viel tiefere Denkmuster und Mentalitäten innerhalb des Unternehmens offenbart wurden.

Wenn man institutionelle Misserfolge und Erfolge untersucht, stellt man fest, dass es für Organisationen von entscheidender Bedeutung ist, den Umgang mit bestimmten Grenzen zu beherrschen. Die Kultur ist dabei eine Art erklärender Faktor.

Ich habe Kultur immer unter der Rubrik "Sie ist wichtig, aber sie ist schwer zu messen und wird aufgrund von Schwierigkeiten vernachlässigt." eingeordnet.

Reader: Sicherlich kann man Aspekte der Kultur messen. Ich denke, die Frage läuft auf Folgendes hinaus: Interessiert man sich für die Kultur im Durchschnitt?

Glauben die Leute zum Beispiel, dass sie in der Organisation ein Anliegen vorbringen können? Das ist ein Beispiel für eine "durchschnittliche" Kultur, und Sie könnten eine Umfrage durchführen, um dies zu messen.

Sie können auch die Extremwerte messen. Wo liegen die Probleme? Wo gibt es die besten Praktiken? Das lässt sich nicht durch eine Umfrage ermitteln, sondern eher durch verhaltensbezogene, begrenzte Daten.

Eine der Schwierigkeiten bei der Messung der Kultur besteht darin, dass wir über Kultur so reden, als sei sie eine homogene Eigenschaft einer Organisation. In jeder Bank gibt es zum Beispiel Finanzhändler und die Compliance-Abteilung. Sie alle haben eine gemeinsame Kultur, aber sie haben auch unterschiedliche Ansichten.

Eine großartige Kultur kann ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen, aber ein Unternehmen mit einer schlechten Kultur wird nicht überleben. Ist das eine faire Einschätzung aus Ihren Untersuchungen?

Reader: Gute Unternehmen brauchen eine gute Kultur. Ich denke, das Problem liegt in der Organisationskultur. Es ist wie bei allen Dingen, die man aufbaut - es dauert lange, eine großartige Unternehmenskultur aufzubauen.

Man könnte meinen, sie sei anpassungsfähig und innovativ. Aber man stellt fest, dass Kulturen sehr schnell zerfallen, und es braucht nicht viel, um sie zu zerstören.

Es gibt hervorragende Forschungsergebnisse, die zeigen, dass Organisationen, manchmal die mit der besten Unternehmenskultur, in ihrem Tun selbstgefällig werden können, und das ist auch Teil des Problems.

Können Kulturen schlechte Führungskräfte überleben?

Reader: Das ist eine gute Frage. Organisationen können schlechte Führungskräfte überleben, aber das ist keine Selbstverständlichkeit.

Führungspersönlichkeiten haben einen großen Einfluss auf die Kultur. Wenn eine schlechte Führungskraft lange Zeit im Amt ist, muss man bedenken, dass es nicht die eine Kultur gibt, die zum Erfolg einer Organisation führt. Die Kultur, die eine Organisation benötigt, hängt sehr stark von dem gewünschten Ergebnis ab.

Es ist auch wichtig, darüber nachzudenken, wie die Führung mit der Unternehmenskultur in Einklang gebracht werden kann. Und das ist nicht für alle Organisationen gleich. Sie variiert von Branche zu Branche. Die Kultur einer Bank wird anders sein als die eines Kernkraftwerks.

Wie würden Sie eine Untersuchung der Kultur eines Unternehmens beginnen?

Reader: Zunächst einmal würde mich interessieren, ob die Organisation Dinge, die schief laufen, dokumentiert, ob sie versucht, aus ihren Fehlern zu lernen, und ob sie das auf systematische und methodische Weise tut.

Ich würde wahrscheinlich keine Umfrage oder Interviews durchführen, aber ich würde versuchen, die Probleme innerhalb der Organisation in den Griff zu bekommen.

Die Kultur, die eine Organisation braucht, hängt sehr stark von dem gewünschten Ergebnis ab.

Ich würde dann mit den Verantwortlichen sprechen, um herauszufinden, ob sie eine Ahnung davon haben, was auf der operativen Ebene vor sich geht. Als Psychologe bin ich an einem gemeinsamen Verständnis von Führung und Betrieb interessiert, denn genau hier entstehen Probleme, wenn Betrieb und Führung nicht mehr zusammenpassen.

Ich bin auch daran interessiert, ob Probleme aufgefangen werden. Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel. Wir arbeiten viel im Gesundheitswesen und sehen uns Krankenhäuser an, in denen es Probleme gibt.

Dabei stellt man fest, dass Krankenhäuser, die Probleme haben, diese schlecht dokumentieren. Ein guter Weg, um etwas über die Kultur eines Krankenhauses herauszufinden, ist es, mit den Patienten und Angehörigen zu sprechen oder Beschwerden zu sammeln.

Wenn man in diesem Sinne über Kultur nachdenkt, gibt es viele Möglichkeiten, sich ihr zu nähern. Bei einer großartigen Kultur fragen Sie die Menschen, die diese Kultur leben, und sie werden Ihnen wahrscheinlich sagen, dass sie großartig ist. Aber wenn Sie versuchen, Probleme aufzuspüren, gehen Sie woanders hin.

Wie viele Unternehmen haben Probleme mit der Kultur? Sie haben ein Problem mit der Insularität erwähnt. Hängt das mit Gruppendenken oder einem Mangel an Vielfalt zusammen?

Reader: Bei der Insellösung kann es zu einem Gruppendenken kommen, bei dem alle einer Meinung sind und niemand bereit ist, sie zu hinterfragen. Das kommt in einer Organisation vor, in der es Probleme gibt.

Aber woher wissen Sie, ob Ihre Organisation etwas gut oder schlecht macht? Nun, man braucht in der Regel das Feedback von jemand anderem. Die Vielfalt kommt von einem Außenstehenden, und das kann jemand sein, der sich von der Organisation unterscheidet.

Das Komische daran ist, dass Unternehmen in einer starken Kultur dazu neigen, Leute einzustellen, die die Werte und Normen des Unternehmens übernehmen, egal woher sie kommen.

Wenn man aber auf ein Problem stößt, braucht man jemanden, der etwas anders macht, jemanden, der sich nicht an die Kultur hält und die Probleme darin sieht.

Und das geht bis hin zur Einstellung und Bindung von Mitarbeitern und der Art und Weise, wie man sie befördert, weil man versucht, Gruppendenken zu verhindern.

Das ist es, was ich feststelle, wenn ich das Versagen von Institutionen untersuche. Oft ist es das, was wir Drift nennen.

Besteht ein Kernbestandteil der Kultur in Spitzenleistungen? Wenn ein Unternehmen mit guten Mitarbeitern gute Arbeit leistet, kann diese Spitzenleistung die Kultur fördern.

Reader: Hervorragende Leistungen haben sicherlich einen gewissen Glanz, und sie können zu einer großartigen Kultur führen.

Das ist auch in der Psychologie von grundlegender Bedeutung: Wenn etwas gut läuft, führen wir das auf eine Eigenschaft zurück, die mit uns verbunden ist. Wenn es jedoch nicht gut läuft, schreiben wir dies einer externen Eigenschaft zu. Das gilt für Einzelpersonen, Teams und Institutionen.

Ich glaube, einer der Irrtümer in Bezug auf die Organisationskultur ist, dass sie manchmal als fairer oder netter Umgang der Menschen untereinander angesehen wird.

Hier entstehen Probleme, wenn Betrieb und Führung ein wenig auseinanderdriften.

Aber manchmal sind die besten Organisationskulturen die, in denen die Menschen ungeschminkt Informationen weitergeben können, die die Wahrheit offenbaren, sei es darüber, wie etwas getan oder nicht getan werden sollte.

Ich denke, dass immer dann, wenn man eine hervorragende Kultur vor oder nach einem erfolgreichen Ereignis vorfindet, es eine Art Wahrheitsfindung in der Organisation gibt, bei der Probleme offengelegt werden können.

Ich höre die Leute von psychologischer Sicherheit sprechen oder von "Speaking up", um diesen Aspekt der Kultur zu erfassen. Selbst in einem Team, in dem sich die Leute nicht mögen, hat man eine gute Kultur, wenn man sich darauf einstellt, dass die Leute Probleme ansprechen und melden.

Inwieweit sollte die Unternehmenskultur Veränderungen in der gesellschaftlichen Kultur widerspiegeln? Oder beeinflussen Unternehmen die Kultur der Gesellschaft im Allgemeinen?

Reader: Diese Frage wird in der Kulturliteratur heftig diskutiert. Ich bin der Meinung, dass eine Organisation ihre Kultur braucht, um sicherzustellen, dass sie das tut, was sie tun soll.

Ich denke, Organisationen müssen sich mit den Problemen der Gesellschaft auseinandersetzen. Nehmen Sie ein Beispiel wie das Klima und das Ausmaß, in dem Organisationen der Nachhaltigkeit Priorität einräumen, selbst wenn dies anderen Zielen entgegensteht.

Aber manche Organisationen lassen sich ablenken und verlieren den Ball aus den Augen.

Schauen Sie sich die Öl- und Gasindustrie an. Viele Öl- und Gasunternehmen versuchen, sich auf die Nachhaltigkeit zu konzentrieren. Aber es gibt auch die Realität, dass es sich um Öl- und Gasunternehmen handelt, und das ist es, was sie tun. Sie produzieren Kohlenwasserstoffe und müssen daher einen Spagat hinlegen.

Ich denke, die Unternehmen müssen sich auf das konzentrieren, was ihr Kerngeschäft ist, und versuchen, es gut zu machen. Und wenn man darüber hinausgehende gesellschaftliche Ziele erreichen kann, ist das großartig.

Treiben Unternehmenskulturen die Gesellschaft an? Ich bin mir nicht sicher. Aber Organisationen können die Kultur durch ihre Innovationen prägen. Ein Unternehmen wie Apple hat die Kultur unserer Gesellschaft geprägt, und zwar nicht durch sein Leitbild auf seiner Website, sondern durch die Produkte, die es herstellt.

Ich denke, dass Organisationen und ihre Innovationskultur die Gesellschaft prägen können.

Was ist eine innovative Kultur?

Reader: Eine der Forschungsbeobachtungen, die wir an der London School of Economics gemacht haben, ist, dass Unternehmen, die Probleme mit der Innovation haben, oft darüber reden, wie innovativ sie sind. Denn wenn man innovativ ist, denkt man nicht über Innovation nach.

Die wichtigste Beobachtung bei der Innovation ist, dass sie scheitern wird. Die meisten Innovationen scheitern. In dem Moment, in dem man anfängt, Innovation zu einer Sache zu machen, bei der viel auf dem Spiel steht - "Man muss innovativ sein, um etwas zu erreichen" -, macht man es sich schwer, weil es eine Lockerung des Denkens und eine Erkundung von Möglichkeiten und Unwichtigem bedeutet.

Es ist eine Brainstorming-Übung mit vielen Sackgassen, in die man sich verirrt. Eine Organisation muss verstehen, dass Dinge scheitern können.

Die besten Organisationskulturen sind die, in denen die Menschen ungeschminkt Informationen weitergeben können, die die Wahrheit offenbaren.

Eine weitere Beobachtung zur Innovation, die vielleicht ein wenig losgelöst von der Kultur ist, betrifft den Prozess der Anwendung von Innovationen. In der Regel wird eine Innovation in der Phase der Anwendung wieder rückgängig gemacht.

Manche Organisationen versuchen, diese Dinge zu sehr miteinander zu verknüpfen. Das kann das Denken einschränken. Man beginnt dann, innerhalb der praktischen Beschränkungen des Problems zu arbeiten, das man zu lösen versuchte, und hemmt die Innovation, indem man von den Mitarbeitern verlangt, zu früh darüber nachzudenken, wie ihre Innovation angewendet werden soll.

Viele der großen Innovationen der Gesellschaft waren Unfälle. Sie waren zufällige Momente, in denen jemand deren Wert erkannte.

Innovation ist auch etwas sehr Soziales; wir stellen sie uns als eine Einzelperson oder ein Team vor, das Ideen entwickelt.

Aber sie ist mehr als das. Es geht darum, Ideen zu entwickeln und dann zu erkennen, dass andere den Wert dieser Ideen nutzen können. Da sich Unternehmen jedoch sehr stark auf einen Tabellenkalkulationsansatz für Innovationen konzentrieren, werden sie nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Das wird nicht zu großartigen Innovationen führen. Das wird zu großartigen Tabellenkalkulationen führen.

Kommen viele Menschen zu Ihnen und fragen: "Helfen Sie uns, unsere Unternehmenskultur zu verstehen?"

Reader: In vielen Bereichen wird in den Organisationen wirklich erkannt, wie wichtig Kultur ist. Eine der Herausforderungen für Unternehmen besteht darin, ihre Kultur zu verstehen, aber viele erkennen auch, dass eine jährliche Umfrage zum Mitarbeiterengagement kein gutes Maß für die Kultur ist.

Damit wird nur gemessen, wie zufrieden die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit sind. Vor zwanzig bis dreißig Jahren hatten die Unternehmen nicht viele Daten über ihre Kultur. Damals ging jemand herum und versuchte, ein Gefühl für den Ort zu bekommen.

Wenn Sie die Menschen in einer großartigen Kultur befragen, werden sie Ihnen wahrscheinlich sagen, dass alles großartig ist. Aber wenn Sie versuchen, Probleme aufzuspüren, gehen Sie woanders hin.

Unternehmen werden heute mit möglichen kulturellen Daten überschwemmt. Dabei kann es sich um Kundenfeedback, Mitarbeiterdiskussionen in den sozialen Medien, die qualitativen Teile von Umfragen, Whistleblowing oder die Meldung von Vorfällen handeln, und um das, was die Leute bei Google sagen.

Die Kultur, insbesondere wenn es Probleme gibt, wird an vielen verschiedenen Stellen sichtbar. Wir stellen fest, dass Unternehmen wissen wollen, wie ihre Kultur aussieht, damit sie Probleme angehen können, aber auch weil die Kultur selbst transparent wird. Und das hat viele Auswirkungen auf die Einstellung von Mitarbeitern oder den Umgang mit Aufsichtsbehörden.

Die Messung der Kultur wird zu einer Triebfeder für die Kultur selbst; man sieht, wo man sich verbessern muss. Einer der Aspekte, die ich interessant finde, ist, dass viele dieser Daten Textdaten sind - Menschen, die über Unternehmen, Kunden und Mitarbeiter schreiben.

Einige dieser unstrukturierten Text- und Verhaltensdaten sind interessant, weil sie zeigen, dass es wichtige Aspekte der Unternehmenskultur gibt, über die man nie wirklich nachgedacht hat und die bei den Führungskräften keinen Widerhall gefunden haben.

Nehmen wir zum Beispiel die Probleme im Zusammenhang mit Veränderungen. Diese werden oft nicht in einer Umfrage erfasst, aber es ist das, worüber die Leute in einer Organisation sprechen. Ich denke, dass viele Unternehmen mit ihrer Kulturanalyse Probleme und Stärken aufdecken wollen.