In dieser Folge von The Active Share spricht Hugo mit Rob Kaplan, Partner und stellvertretender Vorsitzender bei Goldman Sachs und ehemaliger Präsident und CEO der Federal Reserve Bank of Dallas, über die sich verändernde wirtschaftliche und geopolitische Dynamik in einer Welt nach COVID. Gemeinsam sprechen Hugo und Rob über die Abkehr von einer exzessiven Globalisierung, die Bedeutung eines Gleichgewichts zwischen nationalen Sicherheitsbelangen und den wirtschaftlichen Vorteilen des Handels sowie über die Notwendigkeit einer fundierten Debatte, wenn es darum geht, Entscheidungen inmitten der globalen Unsicherheit zu treffen.
Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Mit Blick auf die US-Wirtschaft haben Sie gesagt, dass bei uns die Heizung und die Klimaanlage gleichzeitig laufen. Was meinen Sie damit?
Rob Kaplan: Wir haben eine straffe Geldpolitik und eine lockere Steuerpolitik.
Die straffe Geldpolitik hatte genug Zeit, um zu wirken, und zeigt nun ihre Wirkung. Wir sehen das in allen Bereichen, die zinsempfindlich sind, und es war eine Herausforderung.
Meines Erachtens ist der fiskalische Hebel aber immer noch robust. Zum Vergleich: 2019 hatten wir ein Defizit von 4% des Bruttoinlandsprodukts (BIP) in den Vereinigten Staaten. Im Jahr 2020 hatten wir ein Defizit von 15% des BIP, aber das war zur Bekämpfung von COVID. Was die Leute vielleicht schockiert, ist, dass wir 2021 ein weiteres Defizit von 15% hatten, das auf den American Rescue Act zurückzuführen ist. Wenn man eine buchhalterische Anpassung herausnimmt, hatten wir 2023 ein weiteres Defizit von etwa 7%. Bislang haben wir in diesem Jahr das gleiche Defizit.
Hätte man einem Wirtschaftswissenschaftler vor Jahren gesagt, dass wir den Leitzins auf 5,25% oder 5,5% anheben würden, hätte er einen Anstieg der Arbeitslosenquote vorausgesagt. Und wenn man ihnen gesagt hätte, dass wir die Zinssätze anheben und trotzdem Vollbeschäftigung herrscht, hätten sie wahrscheinlich nicht verstanden, wie das möglich ist.
Der Grund, warum das möglich ist, sind die hohen Defizite. Aber diese Fiskalausgaben werden nicht ewig anhalten. Und wenn das Geld zu schwinden beginnt, werden wir am Ende die organische Kraft der US-Wirtschaft entdecken.
Sind die derzeitigen Steuerausgaben produktiv?
Rob: Schon. Ja. Ein Beispiel ist die Errichtung von mehr als 20 neuen Batteriewerken in den Vereinigten Staaten, die über das ganze Land verteilt sind. Jedes dieser Werke benötigt 15.000 bis 20.000 Arbeitskräfte.
Allerdings werden diese Batterien zu einem Preis produziert, der mehr als doppelt so hoch ist wie der in China. Und gleichzeitig erhöhen wir die Zölle auf chinesische Batterien.
In der Vergangenheit wurden immer wieder Industrien geschaffen, die auf dem Weltmarkt nicht konkurrenzfähig waren, es sei denn, es wurden Zölle oder andere künstliche Beschränkungen eingeführt, die mit der Zeit wieder aufgehoben wurden. Dann sind diese Industrien nicht mehr wettbewerbsfähig.
Die Stahlindustrie ist ein gutes Beispiel dafür. Als wir den globalen Wettbewerb freigesetzt haben, hat sich alles geändert. Es macht mich nervös, diese riesigen Industrien zu schaffen, die möglicherweise nicht global wettbewerbsfähig sind, da es diese Arbeitsplätze in 25 Jahren vielleicht nicht mehr gibt.
Aber es gibt auch zwei positive Dinge, die durch diese Ausgaben entstehen könnten. Zum einen könnte sich die Produktivität verbessern. Zweitens könnte eine Einigung über die legale Einwanderung zu einem Anstieg der Arbeitskräfte führen.
Sind Sie überrascht, dass der Anleihemarkt die Höhe des Defizits gelassen sieht?
Rob: Es gibt bestimmte Dinge im Leben, für die es keinen Leitfaden gibt. Ich habe mit Leuten aus verschiedenen Branchen gesprochen und sie gefragt: "Sind Sie nervös, ob Sie in den kommenden Jahren Staatsanleihen verkaufen können?" Die ehrliche Antwort, die sie mir geben, lautet: Sie wissen es nicht.
Ich habe noch niemanden getroffen, der eine verbindliche Antwort auf die Frage hat, ob das gesamte Angebot verkauft werden kann.
Wie versuchen die Vereinigten Staaten, die Instrumentalisierung des Dollars zu verhindern und das Angebot und die Nachfrage nach ihren langfristigen Anleihen zu steuern?
Rob: Das große Problem der Vereinigten Staaten ist nicht, dass die Menschen den Dollar nicht besitzen. Es sind die Leute, die keine Duration kaufen wollen. Das US-Finanzministerium geht damit um, indem es das Angebot verkürzt bzw. reduziert und seine Auktionen auf die Nachfrage abstimmt. Es wird darauf geachtet, dass die Auktionen für 10- und 30-jährige Anleihen nicht fehlschlagen.
Die Zinskosten im Verhältnis zum BIP steigen weiter an. Kann dies rückgängig gemacht werden?
Rob: Die Zeit ist im Moment nicht unser Freund. Diese Kosten könnten sich bis zum nächsten Jahr auf 1 Billion Dollar belaufen, selbst wenn die Federal Reserve (Fed) die Zinsen senken kann.
Die Chancen, diesen Trend umzukehren, werden ebenfalls immer schlechter, denn es sind viele Schritte erforderlich, nicht nur einer oder zwei - eine Reform der legalen Einwanderung, eine verbesserte Bildungssituation, eine höhere Produktivität, ein mögliches Überdenken von Sozialversicherung, Medicare und Medicaid und vielleicht höhere Steuern. All diese Dinge sind schwer zu erreichen und erfordern parteiübergreifende Anstrengungen.
Warum ist die Förderung von künstlicher Intelligenz (KI) und Technologie angesichts der aktuellen Arbeitsmarkttrends so wichtig?
Rob: In dem 1968 erschienenen Buch Die Bevölkerungsbombe sagte der Autor Paul R. Ehrlich: "Es gibt so viele Menschen. Wie sollen wir sie alle beschäftigen?"
Heute sollten wir froh sein, dass es die künstliche Intelligenz und die technologiegestützte Disruption gibt, denn wir haben das gegenteilige Problem - wir haben genug Arbeitsplätze, aber vielleicht nicht genug Menschen. Ich denke, wir müssen uns mehr anstrengen, um uns aus technologischer Sicht zu verbessern.
Wie hat sich die Rolle des Privatsektors während Krisen im Laufe der Zeit verändert?
Rob: Wenn es in der Vergangenheit eine Krise gab, lag sie immer im privaten Sektor. Die Regierung hat dann eingegriffen und geholfen, das Problem zu lösen. Heute hat sich dieses Verhältnis umgedreht. Der Privatsektor der Vereinigten Staaten ist nicht perfekt, aber er ist einer der besten der Welt.
Ich mache mir mehr Sorgen um den staatlichen Sektor, weil wir bald mit der Schuldenproblematik zu kämpfen haben werden.
So zahlen wir beispielsweise mehr für 10- und 30-jährige Anleihen im Vergleich zu den kurzfristigen Zinssätzen, was bedeutet, dass die Finanzierungskosten für jedes Unternehmen im Land, das auf den öffentlichen Märkten Kredite aufnimmt, steigen. Wir können dieses Problem lösen, aber wir können es nicht lösen, wenn wir nicht einmal darüber reden, und wir müssen darüber reden.
Sind die Vereinigten Staaten in der Lage, einen Produktivitätsschub zu erleben?
Rob: Es wird für die Vereinigten Staaten von entscheidender Bedeutung sein, die Produktivität zu steigern, insbesondere im Dienstleistungssektor. Wir haben eine alternde Gesellschaft, die immer mehr auf die Regierung angewiesen ist, und ein System, das sich bei der Altersversorgung und der Gesundheitsfürsorge stark auf den staatlichen Sektor stützt. Wir brauchen Geld, um diese Dinge zu finanzieren.
Wie ist die derzeitige wirtschaftliche Situation für den amerikanischen Durchschnittsverbraucher?
Rob: In dem historischen Spielbuch der Vereinigten Staaten wurden Arbeitsplätze geschaffen, was dann zu einer niedrigen Arbeitslosenquote führte. Aber das Problem heute ist nicht, dass wir nicht genug Arbeitsplätze haben, sondern dass die Kosten zu hoch sind, insbesondere für Familien mit einem Jahreseinkommen von 50.000 Dollar oder weniger.
Wenn ich mit Menschen auf diesem Einkommensniveau spreche, erzählen sie meist das Gleiche: "Ich komme nicht über die Runden. Ich arbeite in zwei Jobs. Mein Kind hat die High School verlassen, um über die Runden zu kommen." Das bricht mir das Herz.
Die Great Recession war eine Krise der Arbeitslosigkeit. Diese Krise ist eine Krise der Erwerbstätigen - Menschen, die Arbeit haben, aber trotzdem nicht über die Runden kommen.
Wie hat sich die Wahrnehmung der Globalisierung verändert?
Rob: Als ich aufgewachsen bin, war Globalisierung das Gebot der Stunde. Manch einer mag behaupten, dass sie zu weit ging, denn während wir heute alles auslagern können, haben wir viele Branchen verloren. Nach der COVID-Initiative schlug das Pendel schnell in Richtung De-Globalisierung aus, wobei das Argument für die Herstellung von Halbleitern in den Vereinigten Staaten ein gutes Beispiel ist. Wir sind von einem Extrem ins andere gefallen, und das Pendel muss irgendwo in der Mitte sein. Ich hoffe, dass bestimmte Waren wieder in den Vereinigten Staaten hergestellt werden. Es gibt auch bestimmte Dinge, die es wert sind, gehandelt zu werden. Wenn jemand bereit ist, sie zu verscherbeln, sollten wir das vielleicht ausnutzen.
Welche Art von Ansatz ist erforderlich, um die Inflation zu bekämpfen?
Rob: Der Unterschied zwischen den Vereinigten Staaten und den meisten Ländern der Welt besteht darin, dass die Vereinigten Staaten nach der COVID-Krise höhere Steuerausgaben hatten als jedes andere Land, einschließlich Europa. Niemand hat so viel Geld ausgegeben wie die Vereinigten Staaten. Aus diesem Grund haben die Vereinigten Staaten ein höheres BIP und eine niedrigere Arbeitslosigkeit, aber eine höhere Inflation.
Ich denke, man braucht einen gesamtstaatlichen Ansatz, um die Inflation zu bekämpfen. Ich habe keinen Zweifel daran, dass die Fed ihre Aufgabe erfüllen wird. Man kann argumentieren, dass sie 20 Monate zu spät und zu akkommodierend war, aber jetzt ist sie auf dem richtigen Weg. Aber wenn man die Inflationsbekämpfung ausschließlich der Fed überlässt, wird der Preis dafür sein, dass die Zinssätze länger steigen. Wir werden eine weiche Landung erleben, aber es wird die teuerste weiche Landung sein, die wir je erlebt haben.
Wie sehen Sie das Verhältnis zwischen China und den Vereinigten Staaten?
Rob: Im Hinblick auf China müssen die Vereinigten Staaten lernen, gleichzeitig mehrere grundlegende Herausforderungen zu meistern. China ist ein Konkurrent und ein Kollaborateur, und in einigen Fällen auch ein Feind. Aber es liegt im Interesse der Vereinigten Staaten, mit China Handel treiben zu können.
Andererseits gibt es bestimmte Bereiche, in denen die Interessen der beiden Länder nicht übereinstimmen, vor allem in Bezug auf den Handel. Ich würde die Vereinigten Staaten ermutigen, ausgewogen zu denken. Was für China gut ist, muss nicht unbedingt schlecht für die Vereinigten Staaten sein.
Beispielsweise wird die Energiewende enorm teuer werden, und die Arbeitskosten werden wahrscheinlich hoch sein, weil das Angebot nicht ausreicht. Die Vereinigten Staaten müssen vielleicht nicht alle Güter produzieren, die wirklich strategisch sind.
Ich war 10 Jahre lang Professor an der Harvard Business School und habe gelernt, dass man keine gute Antwort findet, wenn man ein Problem nicht formuliert und debattiert. Wir brauchen eine ausgewogene Diskussion, vor allem, wenn es um die Beziehungen zwischen China und den Vereinigten Staaten geht.
Wenn wir dieses Gespräch 1982 führen würden, würde ich mir Sorgen machen, dass Japan die Vereinigten Staaten erdrückt. Ist das bei China auch so?
Rob: Nein. China mag große Ambitionen haben, mit den Vereinigten Staaten zu konkurrieren, aber einige der Aktivitäten, die die Vereinigten Staaten von China befürchten, werden von China nicht aus Stärke, sondern aus Schwäche unternommen.
China hat schreckliche Schulden und demografische Probleme. Das Land ist überschuldet. Es hat nicht die wirtschaftliche Dynamik, die die Vereinigten Staaten haben. Und es hat ein sich verschlimmerndes Alterungsproblem.
Aber es liegt nicht im Interesse der Vereinigten Staaten, die Spannungen auf die Spitze zu treiben.
Was haben Sie von der Harvard Business School, Goldman Sachs und der Dallas Fed über Kultur und Führung gelernt?
Rob: Jedes Umfeld hat eine andere Kultur, und um in verschiedenen Umgebungen erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte ihren Führungsstil anpassen. Was bei der Dallas Fed funktioniert hat, wird bei Goldman wahrscheinlich nicht funktionieren.
Bei der Dallas Fed gibt es vielleicht kein Wachstum, aber es gibt auch keine Paranoia, denn niemand wird sie aus dem Geschäft drängen. Es war wichtig, einen partizipativen, überzeugenden Führungsstil zu haben.
Aber bei Goldman Sachs und in der Wirtschaft im Allgemeinen beeinflussen Dinge wie Vergütung, Boni, Beförderungen und die Möglichkeit, Mitarbeiter zu entlassen und zu überreden, den Führungsstil. Denn wenn das Unternehmen wächst, bedeutet das viele Möglichkeiten für Entwicklung.
Wenn Sie zu Goldman Sachs zurückkehren, worauf werden Sie sich konzentrieren, um sicherzustellen, dass die Unternehmenskultur wirklich so stark ist, wie sie sein muss?
Rob: Als ich das erste Mal bei Goldman Sachs war, hatte ich keinen kulturellen Rahmen, aber ich hatte ein Gespür. Schließlich schrieb ich etwas mit dem Titel "Questions Leaders Should Ask" (Fragen, die Führungskräfte stellen sollten), denn Fragen zu stellen ist wichtiger, als alle Antworten zu haben.
In Harvard hatte ich die Gelegenheit, Hunderte von Unternehmen zu studieren und mit Professoren zusammenzuarbeiten, die über zahlreiche Rahmenkonzepte verfügten. Danach habe ich drei Bücher über Führung geschrieben. Ich habe lange gebraucht, um das, was ich tat, in einen Rahmen zu bringen, aber ich habe diesen Rahmen in die Fed von Dallas mitgebracht.
Wenn ich zu Goldman Sachs zurückkehre, habe ich jetzt einen anderen Blickwinkel. Es ist heute ein größeres Unternehmen mit 45.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von etwa 50 Milliarden Dollar. Aber ich bin von diesen Dingen nicht mehr so eingeschüchtert wie früher, weil ich einen Rahmen habe, der mir helfen wird.
Sie scheinen Rahmenwerke als Ihren Nordstern zu betrachten.
Rob: Es gibt drei Dinge, die man als Führungskraft tut, ob man es weiß oder nicht: Diagnosen stellen, Optionen festlegen und versuchen, Ziele zu erreichen. Normalerweise verbringen wir 80% unserer Zeit mit dem Erreichen von Zielen. Rahmenwerke können dabei helfen, Diagnosen zu stellen und Optionen zu bestimmen. Sie beschleunigen unser Verständnis für die Welt um uns herum.
Wenn Sie die gemeinsamen Merkmale einiger der besten Unternehmenskulturen, in denen Sie mitgewirkt haben, beschreiben müssten, wie würden diese lauten?
Rob: Für mich ist die ideale Kultur in den Mitarbeitern, Kunden und der Gemeinschaft eines Unternehmens verwurzelt. Niemand kümmert sich darum, wer die Lorbeeren erntet. Man konzentriert sich darauf, wie man das Unternehmen, seine Abteilungen und seine Kollegen besser machen kann.
Was glauben Sie, warum sagen die meisten Menschen Nein und nicht Ja?
Rob: Ich leite eine Venture-Philanthropie-Firma namens Draper Richards Kaplan. Bill Draper, einer der Partner, ist ein bekannter Risikokapitalgeber. Er sagte zu mir: "Das Leben läuft viel besser, wenn man lernt, hin und wieder Ja zu sagen."
Ich habe während meiner Karriere jahrelang Nein gesagt, weil ich Angst hatte oder weil ich dem anderen nicht vertraute. Ich bin nach Harvard gegangen, weil ich Ja gesagt habe. Ich bin zur Dallas Fed gegangen, weil ich ja gesagt habe. Ich bin wieder bei Goldman Sachs, weil ich Ja gesagt habe.
Das Leben kann viel besser sein, wenn wir lernen, Ja zu sagen, aber das erfordert Vertrauen und den Glauben, dass wir unser Bestes geben können. Vielleicht scheitern wir, aber es wird schon gut gehen.
