FSSA INVESTMENT MANAGERS
Der amerikanische Ökonom Frank Knight stellte einmal fest, dass Unsicherheit im Gegensatz zu Risiken nicht quantifiziert oder vorhergesagt werden kann. Dieser Unterschied erscheint heute besonders relevant, da wir uns einer beispiellosen Reihe globaler Herausforderungen gegenübersehen – von eskalierenden geopolitischen Spannungen und sich verändernden Handelsbeziehungen bis hin zu technologischen Umbrüchen, die ganze Branchen neu gestalten.
Während sich die Schlagzeilen auf die gegenläufigen Strömungen konzentrieren – seien es die Auswirkungen der künstlichen Intelligenz oder die Auswirkungen von Handelsbarrieren – glauben wir, dass die grundlegende Frage für langfristige Investoren unverändert bleibt: Wie identifizieren wir Unternehmen, die inmitten dieser Unsicherheit nicht nur überleben, sondern aktiv gedeihen können?
Unsere Erfahrung zeigt, dass die Antwort nicht darin liegt, das Unvorhersehbare vorhersagen zu wollen, sondern darin, Unternehmen mit nachgewiesenen Fähigkeiten zur Anpassung und Weiterentwicklung zu identifizieren. Die Unternehmen in unserem Portfolio haben diese Widerstandsfähigkeit über mehrere Zyklen hinweg unter Beweis gestellt, was unserer Meinung nach auf zwei entscheidende Säulen zurückzuführen ist: starke Geschäftsmodelle und außergewöhnliche Unternehmensführung.
Während ein starkes Geschäftsmodell die Grundlage für eine nachhaltige Wertschöpfung bildet, ist eine außergewöhnliche Unternehmensführung ebenso wichtig, um mit Unsicherheiten umzugehen. Wir bewerten die Qualität des Managements anhand des Geschäftsmodells jedes Unternehmens und der Wettbewerbslandschaft, in der es sich befindet. Die besten Managementteams verstehen nicht nur ihre Branche – sie schaffen auch Kulturen, die genau auf ihre Herausforderungen zugeschnitten sind. Wie ein englisches Sprichwort sagt: „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück“, aber unserer Erfahrung nach ist es häufiger ein Zusammenfluss der beiden.
Eine ausgeprägte Kultur, die auf den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens ausgerichtet ist – das ist oft der Sweet Spot. Wenn die beiden im Gleichschritt zusammenarbeiten, ist das Ergebnis nachweislich dauerhafter und für andere schwieriger zu replizieren. Charlie Munger, ehemaliger stellvertretender Vorsitzender von Berkshire Hathaway, könnte die Schnittmenge der beiden als einen Lollapalooza-Effekt beschreiben. Betrachten Sie die gegensätzlichen Anforderungen, die an Managementteams in verschiedenen Sektoren gestellt werden. Ein Einzelhandelsunternehmen, das in einem schnelllebigen, wettbewerbsintensiven Markt tätig ist, benötigt Führungskräfte, die Innovationen fördern, schnelle Veränderungen annehmen und die organisatorische Agilität aufrechterhalten können. In solchen Umgebungen suchen wir nach Managementteams, die eine Unternehmenskultur aufgebaut haben, die kreatives Denken und schnelle Entscheidungsfindung fördert, während gleichzeitig die operative Disziplin gewahrt bleibt.
Unsere lateinamerikanische E-Commerce-Holding MercadoLibre ist ein Beispiel für dieses Gleichgewicht. Dies zeigt sich in der Art und Weise, wie sie ihre interne Logistikplattform Mercado Envios schnell entwickelt und skaliert hat. Durch den Aufbau eines eigenen Fulfillment-Netzwerks und von Kapazitäten für die Zustellung auf der letzten Meile konnte sie die Lieferzeiten in ihren Schlüsselmärkten um etwa 75% verkürzen und ihre Abhängigkeit von externen Versandunternehmen verringern. Envios wickelt nun mehr als 90% der auf seinem Marktplatz verkauften Artikel ab, und das aus dem Stand innerhalb von drei Jahren. Diese schnelle Transformation, die sowohl technologische Innovation als auch organisatorische Anpassung erforderte, hat zu einem besseren Liefererlebnis für die Kunden und einer besseren Kostenkontrolle geführt.¹ Im Gegensatz dazu erfordern Bank- und Versicherungsgeschäfte eine grundlegend andere kulturelle Ausrichtung. Hier suchen wir nach Managementteams, die in ihren gesamten Organisationen ein starkes Risikobewusstsein verankert haben.
Unsere Holding Bank Central Asia (BCA) in Indonesien ist ein gutes Beispiel für diesen Ansatz – ihre Führung hat eine Kultur gefördert, in der ein umsichtiges Risikomanagement an erster Stelle steht, was sich in ihren konservativen Kreditvergabepraktiken und soliden Kreditbewertungsverfahren widerspiegelt. Dies zeigt sich in den detaillierten Transaktionsüberwachungssystemen, die ungewöhnliche Muster aufzeigen, einem umfassenden mehrstufigen Kreditgenehmigungsprozess und systematischen Schulungsprogrammen für das Risikomanagement auf Filialebene.
Die konservative Unternehmenskultur zeigt sich auch darin, dass die Bank während des Immobilienbooms in Indonesien strenge Kreditvergabestandards beibehielt, während die Konkurrenz aggressiv ihre Hypothekenbücher erweiterte. Dieser disziplinierte Ansatz hat im Vergleich zu anderen Unternehmen in verschiedenen Konjunkturzyklen durchweg zu niedrigeren Quoten notleidender Kredite geführt. Die Bank ist sich bewusst, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht, das Geld der Anleger zu schützen. Daher hat sie eine Unternehmenskultur aufgebaut, in der eine sorgfältige Risikobewertung zur Selbstverständlichkeit wird und Wachstum eher nachhaltig als aggressiv angestrebt wird.
Die Führungskräfte von BCA sind sich bewusst, dass bei Finanzdienstleistungen die Risiken, die man nicht eingeht, oft genauso wichtig sind wie die, die man eingeht. Produktionsunternehmen stellen eine weitere besondere Herausforderung dar. Unsere chinesische Medizinprodukte-Holding Shenzhen Mindray stellt in diesem Sektor das ideale Gleichgewicht dar, mit einer Unternehmenskultur, die strenge Qualitätskontrollen mit kontinuierlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) verbindet. Ihr systematischer Ansatz bei der Produktentwicklung verfolgt zwei parallele Ziele: die Verbesserung der aktuellen Produkte und die Weiterentwicklung von Technologien der nächsten Generation. Ein umfassendes Lieferantenmanagementsystem und Testprotokolle, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen, unterstreichen den Qualitätsfokus des Unternehmens.
Dieser Ansatz ermöglichte die Expansion in Premium-Marktsegmente, die traditionell von multinationalen Unternehmen dominiert werden, während durch effiziente Fertigung und strategische Forschung und Entwicklung branchenführende Margen beibehalten werden. Das Ergebnis: Shenzhen Mindray hat sich von einem lokalen Hersteller zu einem globalen Kraftpaket für medizinische Geräte entwickelt, das erfolgreich mit internationalen Wettbewerbern konkurriert und gleichzeitig seine Kostenvorteile bewahrt. Trotz dieser Nuancen glauben wir, dass die besten Managementteams unabhängig von ihrem Sektor bestimmte grundlegende Merkmale gemeinsam haben. Sie denken und handeln wie Eigentümer und halten hohe Standards bei der Kapitalallokation und der Unternehmensführung ein.Sie zeigen strategische Geduld – sie sind bereit, kurzfristige Gewinne für eine langfristige Wertschöpfung zu opfern, wenn dies angebracht ist. Und sie sind sich der Risiken immer bewusst – sie halten jederzeit eine starke Bilanz aufrecht und behalten den Marktzyklus im Auge. Am wichtigsten ist jedoch, dass sie eine Nachfolgetiefe aufbauen und sicherstellen, dass die Kultur und die Werte ihrer Organisation über ihre eigene Amtszeit hinaus fortbestehen.
Reiseberichte aus Polen und Taiwan
Bei unseren jüngsten Reisen nach Polen und Taiwan wurden wir bei unseren Treffen mit Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC) und Dino Polska (das inzwischen zu einer Holding geworden ist) erneut an diese entscheidenden Managementmerkmale erinnert. Die beiden Unternehmen weisen viele der Qualitätsmerkmale auf, die wir bei Unternehmen suchen, und auch zwischen den Ländern gibt es trotz ihrer optischen Unterschiede Ähnlichkeiten. Obwohl beide Länder geografisch weit voneinander entfernt sind, haben sie sich aus komplexen historischen Umständen zu Paradebeispielen für wirtschaftliche Transformation entwickelt und weisen bemerkenswerte Parallelen in ihren Entwicklungsverläufen, Wettbewerbsvorteilen und ihrer Widerstandsfähigkeit gegenüber geopolitischen Herausforderungen auf. Warschau ist heute ein Beweis für eine erfolgreiche wirtschaftliche Transformation.
Bei einem Spaziergang durch die sauberen Straßen, die von modernen Gebäuden und einer effizienten Infrastruktur gesäumt sind, ist es schwer vorstellbar, dass das Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf Polens vor etwa drei Jahrzehnten, unmittelbar nach dem Fall des Eisernen Vorhangs, bei nur 8% des westeuropäischen Durchschnitts lag. Heute geht der Internationale Währungsfonds (IWF) davon aus, dass Polen Griechenland in den nächsten fünf Jahren beim Pro-Kopf-BIP übertreffen und den Abstand zu Portugal, Spanien und Italien stetig verringern wird.²
Was Polen auszeichnet, ist seine einzigartige Kombination aus nordeuropäischer Effizienz und ausgeprägtem Unternehmergeist. Im Gegensatz zu Deutschland, das nach 1990 auf seine Industriegiganten setzte, hat Polen eine ausgewogenere Wirtschaft entwickelt, die von kleinen und mittleren Unternehmen dominiert wird. Dieser unternehmerische Elan wurde bei unseren Treffen mit Unternehmen aus verschiedenen Branchen deutlich, bei denen wir Managementteams begegneten, die pragmatische operative Disziplin mit innovativem Denken und globalen Ambitionen verbanden.
Die polnische Unternehmenskultur spiegelt die Geschichte und Geographie des Landes wider. Polen liegt zwischen Deutschland und Russland und hat eine belastbare, anpassungsfähige Denkweise entwickelt, während es gleichzeitig hohe Ausführungsstandards beibehält. Diese Kombination hat Polen zu einem bevorzugten Ziel für europäische Unternehmen gemacht, die operative Exzellenz mit Kosteneffizienz verbinden wollen – ein Wettbewerbsvorteil, der das Wirtschaftswachstum weiter vorantreibt. Ein besonderes Highlight unseres Besuchs in Polen war unser Treffen mit Dino Polska, einem Unternehmen, dessen Unternehmenskultur eng an die der erfolgreichsten europäischen Einzelhandelsdynastien angelehnt ist.
Wie die Familien hinter Aldi, Lidl und IKEA hält sich auch der Gründer von Dino, Tomasz Biernacki, charakteristisch bedeckt, während er eine Kultur der operativen Exzellenz, niedriger Kosten und langfristiger Wertschöpfung fördert. Dieser Ansatz, bei dem die Nachhaltigkeit des Unternehmens Vorrang vor kurzfristigen Marktüberlegungen hat, war von grundlegender Bedeutung für den Aufbau eines der erfolgreichsten Geschäftsmodelle des Kontinents. Dino betreibt eine Kette von Nachbarschafts-Supermärkten in ganz Polen und bedient Millionen von Kunden über sein Netzwerk von über 4.000 Geschäften. Mit einem Marktanteil von etwa 4% in einem von Biedronka (27%) und Lidl (11%) dominierten Markt hat sich Dino mit seinem auf Nähe ausgerichteten Modell eine eigene Nische geschaffen.
Der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beruht auf einem unserer Meinung nach äußerst effizienten Einzelhandelsmodell in Schwellenländern, das sorgfältig ausgewählte Standorte in Gebieten mit nur 3.000 bis 4.000 Einwohnern, ein ausgewähltes Sortiment an Frisch- und Markenprodukten sowie eine vertikale Integration in der Fleischproduktion kombiniert. Die Unternehmenskultur ist äußerst kostenbewusst, was dazu beiträgt, diese Effizienz weiter zu steigern. Beeindruckenderweise musste das Unternehmen noch nie einen seiner Läden schließen. Der akribische Fokus darauf, die Dinge von Anfang an richtig zu machen und kostspielige Fehler zu vermeiden, steht in krassem Gegensatz zu den meisten anderen Einzelhändlern, die wir analysieren. Die Effizienz des Geschäftsmodells zeigt sich in seinen operativen Kennzahlen.
Das standardisierte Ladenformat von Dino, das in der Regel nur zwei Kassen umfasst, ist für die überwiegend ländliche Kundschaft optimiert, bei der 50% der Transaktionen noch immer in bar abgewickelt werden. Dieser schlanke Betriebsansatz in Kombination mit der Strategie, Standorte zu besitzen statt zu mieten, hat eine skalierbare Expansionsplattform geschaffen, die konstante Renditen liefert. Ein Netzwerk von neun Vertriebszentren bietet die Infrastruktur, um das geplante Wachstum der Filialen im niedrigen Zehnprozentbereich zu unterstützen, da das Unternehmen weiterhin erhebliche Expansionsmöglichkeiten in ganz Polen sieht. Was uns besonders beeindruckt, ist, wie sich dieser kulturelle Fokus auf operative Exzellenz und langfristiges Denken in der Umsetzung niederschlägt.
Während Biernacki Abstand zu Investoren und Medien hält und es vorzieht, durch seine Rolle im Aufsichtsrat Einfluss zu nehmen, verstehen und respektieren wir diesen Ansatz. Wie die Familien hinter Aldi und Lidl ist er der Meinung, dass häufige Interaktionen mit Investoren vom Aufbau eines generationenübergreifenden Unternehmens ablenken können. Sein Fokus liegt eindeutig auf der Nachhaltigkeit des Unternehmens und nicht darauf, den Markt kurzfristig zufrieden zu stellen – eine Ausrichtung, die wir zu schätzen wissen.
Der disziplinierte Ansatz des Unternehmens in Bezug auf Wachstum und Effizienz trägt seine klare Handschrift und manifestiert sich im gesamten Unternehmen, von der methodischen Strategie zur Einführung von Geschäften bis hin zu den Initiativen zur vertikalen Integration. Während wir in der Vergangenheit bei der Bewertung des Unternehmens vorsichtig waren, insbesondere da sich die starke Leistung des Unternehmens während der COVID-Krise mehr als im Aktienkurs widerspiegelte, haben die jüngsten schwierigen Quartale eine attraktive Gelegenheit geschaffen, ein Qualitätsunternehmen zu einem Schnäppchenpreis zu kaufen.
Da in den Regionen Polens noch viel Raum für Verbesserungen besteht (nur in zwei von 16 Regionen wurde eine hohe Netzdichte erreicht), mittelfristig Potenzial für eine internationale Expansion besteht und ein bewährtes Modell für eine konsequente Umsetzung vorhanden ist, glauben wir, dass dies eine Gelegenheit bietet, mit einem außergewöhnlichen Unternehmen zu überzeugenden Bewertungen zusammenzuarbeiten. Die Kombination aus einem fokussierten Gründer, klaren Wettbewerbsvorteilen und einem beträchtlichen Wachstumspotenzial macht Dino gut positioniert, um den Wert in den kommenden Jahren weiter zu steigern.
Taiwans Entwicklung
Eine ebenso angenehme Reise war unser jüngster Besuch in Taiwan. Die Transformation des Landes ist bemerkenswert und steht in krassem Gegensatz zu der Situation vor nur wenigen Jahrzehnten, als viele Unternehmen stark standardisiert und in den unteren Teilen der Wertschöpfungskette mit begrenztem geistigen Eigentum (IP) positioniert waren. Damals waren Unternehmen kurzen Produktzyklen ausgesetzt und hatten oft Mühe, ihre Kapitalkosten über den Zyklus hinweg zu decken. Heute sieht die Sache ganz anders aus.
Der Anteil der Technologie an der Weltwirtschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten auf 15% verdreifacht³, und taiwanesische Unternehmen haben einen überproportionalen Anteil an diesem wachsenden Gewinnpool erobert. Die Eintrittsbarrieren in der Technologiebranche steigen aufgrund der zunehmenden Komplexität weiter an, was nicht nur den größten Unternehmen des Landes zugutekommt, sondern auch einer ganzen Reihe kleinerer Unternehmen im Ökosystem, von Designhäusern bis hin zu Prüfunternehmen.
Interessanterweise scheinen die lokalen Führungskräfte und Mitarbeiter, die wir getroffen haben, davon weitgehend unbeeindruckt zu sein, während geopolitische Bedenken gegenüber Taiwan in den Medien im Ausland häufig die Schlagzeilen dominieren. Am auffälligsten ist vielleicht, wie Taiwans größte Technologieunternehmen zu Vorreitern für hervorragende Unternehmensführung geworden sind. Dies steht in krassem Gegensatz zu unseren Erfahrungen in Korea, wo die Chaebols häufig für komplexe Eigentümerstrukturen und die Misshandlung von Minderheitsaktionären kritisiert wurden.
In Taiwan hat der legendäre Gründer von TSMC, Morris Chang, Best-Practice-Standards beeinflusst – von transparenter Kapitalallokation bis hin zu strenger Aufsicht durch den Vorstand – was zu einem positiven Kreislauf geführt hat, in dem andere taiwanesische Technologieunternehmen diese Praktiken aktiv nachahmen. Unser Treffen mit der Geschäftsleitung von TSMC in der Zentrale in Hsinchu war natürlich zusammen mit der Verkostung der lokalen taiwanesischen Küche zweifellos der Höhepunkt unseres Besuchs. Die Führungsphilosophie von TSMC ist ein wesentlicher Bestandteil der Geschäftsstrategie und des Erfolgs des Unternehmens, und das Unternehmen verfügt unserer Meinung nach immer noch über einen der stärksten Wettbewerbsvorteile der Welt.
Im Kern beruht der Erfolg von TSMC auf dem unerschütterlichen Bekenntnis zum reinen Foundry-Modell – eine strategische Entscheidung, die vor vielen Jahren getroffen wurde und das Unternehmen zum natürlichen Partner der Wahl für die überwiegende Mehrheit des Marktes macht. Im Gegensatz zu integrierten Akteuren wie Samsung oder Intel, die mit ihren potenziellen Kunden konkurrieren, beseitigt das reine Fertigungsmodell von TSMC jegliche Interessenkonflikte und ermöglicht es den Kunden, ihr sensibelstes geistiges Eigentum ohne Vorbehalt zu teilen. Diese vertrauensbasierte Grundlage hat sich als zunehmend wertvoll erwiesen, da die Halbleiterfertigung immer komplexer wird, und ist der Grund dafür, dass selbst finanzstarke Wettbewerber Schwierigkeiten haben, die Lücke zu schließen.
Der andere zusätzliche Vorteil des reinen Foundry-Modells und der Position von TSMC innerhalb der Branche besteht darin, dass sie mit den neuesten technologischen Trends in Berührung kommen (die alle immer fortschrittlichere Halbleiter erfordern), während sie gleichzeitig vor produktspezifischen Risiken geschützt sind. Da TSMC Chips für andere herstellt, anstatt eigene Produkte zu entwerfen, besteht für das Unternehmen nicht das Risiko, dass seine Produkte veralten – es produziert einfach die hochmodernen Chips, die seine Kunden benötigen. Dies stärkt sowohl seine wirtschaftliche Widerstandsfähigkeit als auch seine Position innerhalb des Ökosystems.
Spitzenknoten tragen inzwischen über 50% zum Umsatz bei, was die technologische Dominanz des Unternehmens widerspiegelt. Mit Blick auf die Zukunft sehen wir mehrere Wachstumstreiber für TSMC. Mittelfristig wird KI weiterhin eine bedeutende Wachstumschance darstellen, wobei die KI-bezogenen Umsätze in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich mit einer jährlichen Wachstumsrate von 40-50% steigen werden. Dieses Wachstum erstreckt sich auf mehrere Anwendungen: von der Schulung und Bereitstellung großer Sprachmodelle in Rechenzentren bis hin zur Ermöglichung autonomer Fahrfunktionen, der Versorgung fortschrittlicher Robotersysteme mit Strom und der Unterstützung von KI-Agenten, die in Verbrauchergeräte eingebettet sind.
Das Management betrachtet dies als Teil eines umfassenderen Übergangs zum allgegenwärtigen Computing, bei dem Geräte kontinuierlich Daten sammeln, übertragen und verarbeiten und so ein anhaltendes Wachstum der Halbleiternachfrage vorantreiben. Cloud-Computing wird zwar wichtig sein, aber aufgrund der Latenzanforderungen müssen viele KI-Aufgaben lokal auf Geräten bearbeitet werden, was den Halbleiterbedarf sowohl bei fortgeschrittenen als auch bei ausgereiften Knoten weiter erhöht. Was uns jedoch besonders beeindruckt, ist der maßvolle Ansatz von TSMC bei dieser Gelegenheit.
Anstatt einfach nur dem Wachstum nachzujagen, bewertet das Unternehmen jede Investition anhand strenger Anforderungen an die Kapitalrendite. Auch wenn neue Anlagen aufgrund der hohen Vorlaufkosten anfangs geringere Renditen aufweisen, bringt der systematische Ansatz zur Skalierung der Betriebsabläufe die Renditen in der Regel innerhalb von drei bis vier Jahren auf das Niveau der älteren Anlagen. Diese disziplinierte Expansionsstrategie hat sich in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen, wie das Werk in Shanghai beweist, das trotz der anfänglich geringeren Rentabilität während der Anlaufphase inzwischen Renditen erwirtschaftet, die mit denen der taiwanesischen Betriebe vergleichbar sind.
Trotz der beispiellosen Wettbewerbsposition von TSMC und der robusten Wachstumsaussichten werden die Aktien weiterhin zu - unserer Meinung nach - attraktiven Bewertungen gehandelt. Da der Halbleiteranteil in allen Branchen zunimmt und die Position von TSMC bei fortschrittlichen Knotenpunkten gestärkt wird, sehen wir in den aktuellen Bewertungen eine Gelegenheit, zu einem überzeugenden Preis in eines der beeindruckendsten Unternehmen der Welt zu investieren.
Portfolioausblick
2024 war ein volatiles Jahr mit erheblichen Leistungsunterschieden innerhalb der Schwellenländer. Der chinesische Markt erlebte in der zweiten Jahreshälfte ein starkes Comeback, nachdem im September zwei große Konjunkturprogramme – ein geldpolitisches und ein fiskalisches – angekündigt worden waren. Letzteres ist besonders wichtig, da es voraussichtlich eine Untergrenze für die derzeitige deflationäre Abwärtsspirale schaffen wird, die China in den letzten Jahren verheerende Schäden zugefügt hat.
Was die übrigen Schwellenländer betrifft, so ist die Anlageklasse zwar eindeutig mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert, aber wir glauben, dass es schwierig ist, optimistisch in Bezug auf die globalen Märkte zu sein, während man gleichzeitig pessimistisch in Bezug auf die Schwellenländer bleibt. Die Weltwirtschaft wird zunehmend von den Schwellenländern angeführt – ein Trend, der sich unserer Meinung nach in den kommenden Jahren beschleunigen wird.
Das Wachstum in den USA war in den letzten fünf bis sechs Jahren im Vergleich zum Rest der Welt unbestreitbar stark, aber einige der zyklischen Faktoren, die zu diesem Wachstum beigetragen haben, sehen auf einer zukunftsorientierten Basis unsicherer aus. Dies wird unserer Meinung nach die Anleger zunehmend dazu veranlassen, Alternativen in Betracht zu ziehen. Um es noch einmal zu betonen: Wir investieren weiterhin in Unternehmen mit bewährten Managementteams und Wettbewerbsvorteilen, die es ihnen ermöglichen, von langfristigen Trends in den Schwellenländern zu profitieren.
Ob es sich um die Expansion von Hotelketten der Markenwirtschaft in Chinas kleineren Städten, die Formalisierung der indischen Wirtschaft, die fortgesetzte Finanzialisierung der südafrikanischen Bevölkerung oder die zunehmende Einführung von Tools zur Unternehmensressourcenplanung durch brasilianische kleine und mittlere Unternehmen (KMU) handelt, wir glauben, dass es zahlreiche Investitionsmöglichkeiten gibt. Diese Art von Unternehmen ist jedoch in breiteren Indizes oft unterrepräsentiert, weshalb wir glauben, dass ein aktiver Bottom-up-Ansatz einen erheblichen Mehrwert schafft. Zu Beginn des Jahres 2025 sind wir der Meinung, dass unsere Beteiligungen weiterhin langfristige, attraktive Möglichkeiten zur Wertsteigerung bieten.
Unsere Analyse deutet darauf hin, dass sie mittelfristig eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (CAGR) im mittleren bis hohen Zehnerbereich erzielen können. Für diese Art von Wachstum erscheinen uns die Gesamtbewertungen des Portfolios mit einer Free-Cashflow-Rendite von 4,8% und einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von 20 angemessen und nachhaltig.⁴ Dies stimmt uns sowohl aus absoluter als auch aus relativer Sicht optimistisch.
1 Quelle: Alle hierin enthaltenen Unternehmensdaten stammen aus den Jahresberichten der Unternehmen oder anderen derartigen Anlegerberichten. Stand: 7. Februar 2025 oder anderweitig angegeben.
2 Quelle: IMF Datamapper, BIP pro Kopf, aktuelle Preise (US-Dollar pro Kopf) im Jahr 1990, Polen vs. Westeuropa; und BIP pro Kopf, aktuelle Preise (US-Dollar pro Kopf) im Jahr 2029 (prognostiziert), Polen vs. Portugal, Italien, Griechenland, Spanien. Abgerufen am 7. Februar 2025.
3 https://www.weforum.org/stories/2023/12/tech-diplomacy-harness-digital-economy/
4 Quelle: Finanzkennzahlen und Bewertungen stammen von FactSet und Bloomberg. Stand: 7. Februar 2025 oder anderweitig angegeben.
