Was steckt hinter der noch nie dagewesenen Forderung nach Verteidigungsausgaben in Europa? In der ersten Folge von SuiteTalk, einer Active Share-Reihe, die Einblicke in die Gedankenwelt führender Wirtschaftsvertreter gewährt, spricht Moderator Hugo Scott-Gall mit Daniel Ljunggren, CEO von MilDef, einem Anbieter von taktischer Informationstechnologie (IT). Gemeinsam diskutieren sie über die Entwicklung der Verteidigungstechnologiebranche, die Herausforderungen und Chancen, die sich aus der aktuellen geopolitischen Lage ergeben, und die wichtige Rolle, die Führungskräfte bei der Bewältigung von Unsicherheiten spielen.
Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Was unterscheidet MilDef von anderen Unternehmen im Verteidigungsbereich?
Daniel Ljunggren: Wir helfen dabei, die IT-Infrastruktur für Verteidigungskräfte bereitzustellen. Das bedeutet, dass wir die Digitalisierung von Fahrzeugen, integrierte digitale Plattformen und ergänzende taktische Technologien unterstützen.
Obwohl unser Schwerpunkt auf Hardware liegt, bieten wir auch Software und Dienstleistungen an. Letztendlich besteht unsere Aufgabe darin, Verteidigungs- und Friedenstruppen einen Vorteil zu verschaffen, indem wir Technologien anbieten, die zu einer besseren Lageerkennung und zu operativen Vorteilen im Einsatz beitragen.
Diese Art von Hardware wird als "Rugged PCs" bezeichnet, richtig?
Daniel: Ja. Rugged PCs werden normalerweise im Einsatz verwendet, da die Streitkräfte dort keine handelsüblichen IT-Geräte verwenden können, da diese zu schnell kaputtgehen würden. Sie benötigen Hardware, die rauen Umgebungsbedingungen standhält.
Es scheint, als würde Software neben der Hardware eine immer größere Rolle spielen. Hat diese Veränderung MilDef dazu veranlasst, seine Kompetenzen weiterzuentwickeln?
Daniel: Heute macht MilDef Dinge, die wir vor einigen Jahren noch nicht gemacht haben. Durch Übernahmen haben wir unser Angebot um Software und Dienstleistungen erweitert, was unser Tätigkeitsfeld vergrößert hat. Und diese Erweiterung zwingt uns, an der Spitze der Innovation zu bleiben.
Es kommt auch darauf an, die richtigen Mitarbeiter und das richtige Mindset zu haben und eng mit unseren Kunden in Verbindung zu bleiben. Wir legen großen Wert darauf, auf ihre Bedürfnisse einzugehen, damit wir nicht in die falsche Richtung innovativ sind. Die Zusammenarbeit mit unseren Kunden stellt sicher, dass wir uns an ihren realen Herausforderungen orientieren.
Mir ist aufgefallen, dass Ihrem Beirat pensionierte Drei- und Vier-Sterne-Generäle angehören. Sind sie hauptsächlich wegen ihrer Erfahrung und ihrer Netzwerke dabei, oder liefern sie auch Produktkenntnisse?
Daniel: Hauptsächlich wegen ihrer Netzwerke. Sie haben uns geholfen, Türen zu wichtigen Märkten zu öffnen.
Was sind die Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens – sind es einfach bessere Produkte oder steckt noch mehr dahinter?
Daniel: Ich würde sagen, der wichtigste Faktor in unserem Bereich ist Vertrauen. Wir liefern seit über 25 Jahren praxiserprobte Produkte, und diese Erfolgsbilanz bedeutet in dieser Branche sehr viel.
Die geopolitische Lage scheint sich gegenüber vor zehn Jahren völlig verändert zu haben. Würden Sie dem zustimmen?
Daniel: Ja, es ist wirklich eine neue Welt. Für die Verteidigungsindustrie, insbesondere in Europa, hat sich die Lage komplett verändert. Wir erleben einen beispiellosen Anstieg der Nachfrage, wie ihn noch niemand, der derzeit in dieser Branche tätig ist, erlebt hat. Die europäischen Nationen signalisieren eindeutig eine rasche Aufstockung ihrer Verteidigungsausgaben.
Gleichzeitig besteht eine gewisse Unsicherheit darüber, wie schnell sich die Dinge entwickeln werden. Selbst wenn ich mit anderen CEOs aus dem europäischen Verteidigungssektor spreche, sind wir uns alle bewusst, dass wir uns auf unbekanntem Terrain bewegen. Deshalb müssen wir bescheiden bleiben, wachsam sein und auf das vorbereitet sein, was als Nächstes kommt.
Ist Europa noch weit davon entfernt, über die Verteidigungsstärke zu verfügen, die erforderlich ist, um Bedrohungen wie Russland abzuwehren?
Daniel: Europa hat in den letzten 30 bis 40 Jahren zu wenig in die Verteidigung investiert, und der Wiederaufbau dieser Kapazitäten wird nicht über Nacht geschehen. Es geht nicht nur darum, mehr Geld auszugeben, sondern darum, ein ganzes System der Einsatzbereitschaft und Widerstandsfähigkeit wiederaufzubauen. In vielerlei Hinsicht ist dies ein Weckruf.
Derzeit konzentriert sich die gesamte europäische Verteidigungsindustrie darauf, ihre Kapazitäten zu erhöhen, einschließlich der Skalierung der Produktion, der Suche nach Talenten und der schnelleren Lieferung von mehr Produkten. Aber wir stehen noch am Anfang dieses Prozesses. Realistisch gesehen könnte es 5, 10 oder sogar 20 Jahre dauern, bis Europa das Abschreckungsniveau erreicht, das es braucht, um sich sicher zu fühlen.
Wie gehen Sie als CEO mit der Herausforderung um, schnell genug zu wachsen, um die Nachfrage zu befriedigen, ohne die Stabilität zu gefährden?
Daniel: Das ist eine meiner größten Sorgen. Schnelles Wachstum bringt Wachstumsschmerzen mit sich, und wir denken ständig darüber nach, wie wir skalieren können, ohne unsere Kultur zu verändern und die richtigen Leute an Bord zu holen.
Es gibt viele Herausforderungen, wie zum Beispiel die Suche nach Talenten, die Aufrechterhaltung der Qualität und die Wahrung unserer Identität als Unternehmen. Bisher haben wir das gut gemeistert. Tatsächlich bereiten wir uns darauf vor, noch schneller zu wachsen, als es die aktuellen Volumina vermuten lassen, was mit einigen kalkulierten Risiken verbunden ist.
Wir sind in einer guten Position, aber das ist erst der Anfang. Die nächsten fünf Jahre werden noch mehr Herausforderungen – und Chancen – mit sich bringen, um das Unternehmen weiter auszubauen und zu stärken.
Sind die wichtigsten Wachstumshemmnisse physischer Natur (wie Materialien und Ausrüstung) oder besteht die größere Herausforderung darin, die richtigen Talente zu finden?
Daniel: Um die Nachfrage zu befriedigen, müssen wir unsere Arbeitsweise und Zusammenarbeit im europäischen Verteidigungsbereich überdenken. Der Fachkräftemangel ist ein echtes Problem, aber es gibt positive Entwicklungen.
Jahrelang haben sich die Menschen aufgrund sinkender Budgets vom Verteidigungsbereich abgewendet. Jetzt, da wieder mehr Mittel und Innovationen zur Verfügung stehen, sehen wir erneut ein wachsendes Interesse an der Branche. Die Menschen wollen Teil dieses Wandels sein und sehen die Verteidigungsindustrie als einen Bereich, in dem sie wirklich etwas bewirken können. Ja, es wird einen Wettbewerb um Talente geben, aber die Verteidigungsindustrie hat als Arbeitgeber neue Energie gewonnen.
In der Vergangenheit haben hohe Investitionen in die Verteidigung dazu beigetragen, Innovationen voranzutreiben, was sich positiv auf die gesamte Wirtschaft ausgewirkt hat. Sehen Sie dies auch in Europa?
Daniel: Ja, aber die Auswirkungen werden sich nicht nur auf die Verteidigungsindustrie selbst beschränken. Sie werden sich auch auf Zulieferer und das gesamte Ökosystem auswirken. Hoffentlich wird diese erneute Fokussierung auf die Verteidigung Europa den dringend benötigten Schub für das allgemeine Wirtschaftswachstum geben.
Sind die europäischen Regierungen besorgt darüber, sich weniger auf die Vereinigten Staaten zu verlassen? Veranlasst sie das dazu, lokale Zulieferer zu bevorzugen?
Daniel: Wir haben klare Schritte und Richtlinien gesehen, die darauf abzielen, die europäischen Verteidigungslieferketten zu stärken und die Abhängigkeit von den Vereinigten Staaten zu verringern. Europa hat erkannt, dass es in Sicherheitsfragen auf eigenen Beinen stehen muss.
Es gibt auch echte Bedenken hinsichtlich der Zuverlässigkeit der Unterstützung durch die USA in der Zukunft, und das führt zu ernsthaften Bemühungen, die europäischen Verteidigungsfähigkeiten auszubauen. Dieser Wandel findet gerade statt, und wir sehen bereits Maßnahmen, die dieses Engagement widerspiegeln.
Für MilDef scheint dies eine jahrzehntelange Veränderung zu sein, mit neuer Nachfrage und neuen Kunden in ganz Europa.
Daniel: MilDef ist entschlossen, langfristig zu denken, und jetzt konzentrieren wir uns voll und ganz darauf, ein relevanter, zuverlässiger Partner beim Ausbau der europäischen Verteidigung zu sein. Das ist eine große Herausforderung, aber wir sind entschlossen, nichts unversucht zu lassen, um unsere Fähigkeiten zu erweitern und die Nachfrage zu befriedigen.
Wie denken Sie über Kultur?
Daniel: Trotz der Wachstumsschwierigkeiten glaube ich, dass viele unserer 500 Mitarbeiter wirklich motiviert sind, weil sie wissen, dass sie ein wichtiger Teil der Aufrüstung Europas sind. Dieses Gefühl der Sinnhaftigkeit – die beste Ausrüstung zum Schutz Europas bereitzustellen – ist ein starker Antrieb. Sie sehen dies nicht nur als einen Job, sondern haben das Gefühl, dass sie einen echten Beitrag dazu leisten, wieder Frieden in Europa zu schaffen.
Wie treffen Sie große (und kleine) Entscheidungen?
Daniel: Ich bin ein Gesprächsmensch. Ich mag es, mit vertrauten Personen aus meinem Umfeld in der Organisation Brainstorming zu betreiben, damit wir gemeinsam Lösungen finden und diese dann umsetzen können. Meistens verlasse ich mich also auf Gespräche mit klugen Kollegen, die mir gute Ratschläge und neue Perspektiven bieten.
Ich versuche zwar, mich so weit wie möglich an Daten zu orientieren, aber manchmal spielt auch mein Bauchgefühl eine Rolle, das jedoch idealerweise durch Daten untermauert wird, um ihm Gewicht zu verleihen.
Und gelegentlich hilft mir ein Spaziergang, den Kopf frei zu bekommen und die richtigen Antworten zu finden.
Wenn Sie eine Entscheidung getroffen haben, handeln Sie dann schnell und machen weiter?
Daniel: Mein Stil ist es, zu entscheiden und weiterzumachen. Ich treffe Entscheidungen lieber schnell, da ich weiß, dass wir sie jederzeit anpassen können, wenn sich herausstellt, dass wir beim ersten Mal nicht richtig lagen. Aber gar keine Entscheidung zu treffen, ist das Schlimmste. Man muss sich entscheiden, voranschreiten und bereit sein, bei Bedarf Kurskorrekturen vorzunehmen.
Wachen Sie mitten in der Nacht auf oder schlafen Sie gut?
Daniel: Ich schlafe meistens ziemlich gut. Natürlich gibt es Zeiten, in denen mich Herausforderungen wach halten. Das gehört zum Job eines CEOs dazu. Ich sage meinem Team normalerweise: „Bringt mir die schlechten Nachrichten, denn damit muss ich mich befassen. Die guten Nachrichten erledigen sich meist von selbst.“
Wie haben Sie sich in der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern verbessert?
Daniel: Ich versuche, mich darauf zu konzentrieren, die Art von Person, die ich führe, und die Situation, in der wir uns befinden, zu verstehen, denn es gibt keinen Führungsstil, der für alle passt. Man muss seine Herangehensweise je nach Person und Kontext anpassen, um sie zu motivieren und ihnen zu helfen, ihr Bestes zu geben.
Außerdem passe ich meine Botschaft an die Situation und das Publikum an. In den letzten 10 Jahren habe ich daran gearbeitet, schneller direktes, ehrliches Feedback zu geben, was meiner Meinung nach entscheidend ist. Klarheit und Konstruktivität helfen den Mitarbeitern zu erkennen, wo sie stehen und wie sie sich verbessern können.
Was ist der beste Anreiz für Menschen, ihr Bestes zu geben?
Daniel: Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass verschiedene Menschen durch verschiedene Dinge motiviert werden. Sicher, manche sind geldorientiert, aber das ist oft nur eine kurzfristige Motivation. Für eine langfristige Motivation muss man über finanzielle Anreize hinausblicken und herausfinden, was jeden Einzelnen wirklich inspiriert – etwas Tieferes, das Menschen dazu motiviert, sich gemeinsam für etwas Sinnvolles einzusetzen.
Was war für Sie in Ihrer Zeit als CEO am schwierigsten?
Daniel: Das hängt von der Situation ab, aber wenn man seinem Team negative Nachrichten überbringen muss – insbesondere Menschen, die schon lange im Unternehmen sind –, ist das immer schwierig. Es ist schwer, diejenigen zu enttäuschen oder zu verärgern, die an ein anderes Ergebnis geglaubt haben. Das ist wahrscheinlich der schwierigste Teil meiner Arbeit. Aber ich halte es für entscheidend, solche Nachrichten mit Demut, Ehrlichkeit und Offenheit zu überbringen, ohne die Dinge schönzureden.
Wie könnte ein Krieg in der Zukunft aussehen?
Daniel: Ich glaube nicht, dass wir jemals vollständig von traditionellen Waffen wie Kugeln und Panzern abkommen werden, aber es wird eine Verlagerung hin zu unbemannten Systemen wie Drohnen und unbemannten Fahrzeugen geben.
Es gibt auch große Bestrebungen, den einzelnen Soldaten zu digitalisieren, was als „Mounted Soldier”-Konzept bezeichnet wird und darauf abzielt, digitale Technologie direkt zu jeder Person auf dem Schlachtfeld zu bringen.
Derzeit konzentriert sich die Digitalisierung eher auf Plattformen wie Fahrzeuge, aber ich gehe davon aus, dass die Nachfrage nach digitalen Lösungen in allen Bereichen der Kriegsführung steigen wird. Und wir wissen noch nicht, wie sich künstliche Intelligenz (KI) entwickeln wird, aber sie wird sicherlich einen großen Einfluss haben.
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