Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Können Sie uns etwas über die Mission von Voltronic und die Aktivitäten des Unternehmens erzählen?
Alex Hsieh: Das Kerngeschäft von Voltronic ist die unterbrechungsfreie Stromversorgung, die etwa 70% des Unternehmensumsatzes ausmacht. Wir beschäftigen rund 5.000 Mitarbeiter in China, Vietnam und Taiwan, darunter 500 Ingenieure, die sich der Forschung und Entwicklung widmen.
Was Voltronic einzigartig macht, ist unser Geschäftsmodell. Wir verkaufen nicht unter unserer eigenen Marke. Stattdessen konzentrieren wir uns ausschließlich auf die Entwicklung und Herstellung für Tier-1- und Tier-2-Unternehmen auf der ganzen Welt1. Zu unseren Kunden zählen einige der größten Namen der Branche sowie regionale Kunden in verschiedenen Ländern.
Der Schlüssel zum Erfolg ist, dass wir nicht mit unseren Kunden konkurrieren. Viele Tier-1-Unternehmen stellen nach wie vor einen Großteil ihrer Produkte selbst her, aber sie entwickeln sich zunehmend weg von reinen Produktlieferanten hin zu Energiemanagementunternehmen. Das bedeutet, dass sie offener für die Auslagerung kleinerer bis mittelgroßer Produkte sind.
Und genau hier kommt Voltronic ins Spiel. Für uns ist der Aufbau von Vertrauen alles; unsere Rolle ist es, ein Partner für Design und Fertigung zu sein, nicht ein Konkurrent.
Können Sie uns etwas über Ihre Erfahrungen beim Aufbau von zwei Unternehmen von Grund auf erzählen?
Alex: Ich habe mein erstes Unternehmen, Centrillion, 1988 gegründet. Von Anfang an waren wir ein 100-prozentiger Original Design Manufacturer (ODM), der sich auf USV-Anlagen konzentrierte. Zu dieser Zeit war der USV-Markt noch sehr klein. Wenn wir 400 Offline-Geräte pro Monat produzierten und verkauften, galt das als großer Erfolg. Heute produzieren wir im Vergleich dazu fast 400.000 Einheiten pro Monat.
Im Jahr 2001 verkaufte ich Centrillion an Phoenixtec, den damals größten UPS-ODM-Hersteller der Welt. Der Verkauf machte Sinn: UPS ist eine hochspezialisierte Branche, und Phoenixtec verfügte bereits über die Talente, die Infrastruktur und die Größe, die wir brauchten.
Nach dem Verkauf leitete ich mein ursprüngliches Team unter Phoenixtec bis 2007 weiter. Diese Erfahrung bestärkte mich in meiner Überzeugung, dass man in dieser Branche eine bedeutende Größe erreichen kann, wenn man fokussiert bleibt, eine langfristige Perspektive einnimmt und ein breites Produktportfolio aufbaut.
Als der Vorsitzende von Phoenixtec 2007 in den Ruhestand ging, wurde das Unternehmen jedoch an Eaton, einen seiner größten Kunden, verkauft. Ich glaubte nicht, dass sie sowohl im Branding als auch im ODM-Geschäft erfolgreich sein könnten, und lehnte daher ihr Angebot, zu bleiben, ab.
Anfang 2008 verließ ich das Unternehmen zusammen mit sechs Kollegen und gründete Voltronic, um wieder bei Null anzufangen.
Was gab Ihnen das Selbstvertrauen, neu anzufangen, obwohl viele Menschen sich stattdessen für Stabilität entschieden hätten?
Alex: Ich frage mich immer, welchen Wert ich in der mir verbleibenden Zeit meines Berufslebens schaffen kann. Ich habe gerne bei Phoenixtec gearbeitet, weil ich im Bereich UPS-ODM noch so viel schaffen konnte, aber als dieses Kapitel abgeschlossen war, wusste ich, dass ich mich entscheiden musste. Mit 48 Jahren ein neues Unternehmen zu gründen, war nicht einfach, aber ich hatte das Gefühl, dass ich es tun musste.
Erzählen Sie mir von den Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden.
Alex: Die Herausforderungen kamen schnell. 2008 war das Jahr der globalen Finanzkrise. Wir bauten Anfang des Jahres unsere Fabrik in Shenzhen, stellten 200 Mitarbeiter ein und hatten eine Produktionskapazität von 200.000 USV-Einheiten pro Monat. Aber praktisch über Nacht verschwanden alle Kundenaufträge; im ersten Monat lieferten wir nur 2.000 Einheiten aus, gerade einmal 1 % unserer Kapazität.
Ende 2008 sagte meine Frau zu mir: „Alex, wenn das so weitergeht, geht uns das Kapital aus.“ Die Situation war extrem schwierig, aber sie hat auch alle dazu motiviert, noch härter zu arbeiten. Während viele Unternehmen Mitarbeiter entließen oder Gehälter kürzten, haben wir beides nicht getan. Rückblickend denke ich, dass dies entscheidend für die Gestaltung unserer Unternehmenskultur war und den Mitarbeitern gezeigt hat, dass wir auch in den schwierigsten Zeiten zusammenhalten würden.
Im März 2009 erreichten wir die Gewinnschwelle und begannen, Gewinne zu erzielen. In Shenzhen sind die Sommer extrem heiß, aber unsere Mitarbeiter schalteten die Klimaanlage den ganzen Sommer über nicht ein, um Kosten zu sparen. Selbst heute, mit der Größe, die wir erreicht haben, schalten unsere Mitarbeiter die Klimaanlage jeden Abend um 19:00 Uhr aus.
Diese Erfahrung hat mir etwas gelehrt, das ich sehr schätze: Bei Führung geht es nicht nur um Strategie, sondern auch um Belastbarkeit.
Welche Werte haben Sie beim Aufbau einer neuen Unternehmenskultur geleitet?
Alex: Die Organisation von Voltronic ist sehr flach, selbst mit 5.000 Mitarbeitern, und hat ein kleines Managementteam.
Ich gebe meine Werte weiter, indem ich mit meinen Mitarbeitern zusammenarbeite. Ich bin sehr praxisorientiert, selbst als Vorsitzender. Morris Chang von TSMC hat einmal gesagt, dass ein guter CEO 80 % seiner Zeit mit Strategie und 20 % mit dem operativen Geschäft verbringen sollte. Bei mir ist es genau umgekehrt. Ich verbringe wahrscheinlich 95 % meiner Zeit mit dem operativen Geschäft, weil ich glaube, dass der einzige Weg zum Erfolg darin besteht, sich um Details zu kümmern und sie so effizient wie möglich umzusetzen. Deshalb sind unsere Manager, unabhängig von ihrer Position, praxisorientiert. Dieser Ansatz ist Teil unserer Kultur geworden.
Nehmen wir zum Beispiel die schweren Störungen in der Lieferkette in den Jahren 2020 bis 2022, als unsere Halbleiterzuweisungen auf 20 % bis 30 % des normalen Niveaus sanken. Jeden Tag saß ich mit dem Management zusammen, um die Mangel-Listen durchzugehen, sie einzeln zu prüfen und Alternativen zu finden. Dieser Prozess – Belastbarkeit, Beharrlichkeit, Seite an Seite arbeiten – definiert unsere Kultur.
Warum ist die UPS/ODM-Branche Ihrer Meinung nach im Vergleich zu anderen Technologiebranchen seit Jahrzehnten so stabil geblieben?
Alex: Sie ist sehr ausgereift. Die Technologie verändert sich nur langsam, und die Wettbewerbslandschaft hat sich in den letzten 20 oder 30 Jahren kaum verändert. Selbst der Lieferanten- und Kundenstamm ist fast derselbe geblieben. Tatsächlich gab es in den letzten zehn Jahren keine wirklichen Neuzugänge in der Branche. Es ist kein Geschäft, das man als „sexy” bezeichnen würde. Wenn man schnelles Umsatzwachstum erzielen möchte, ist dies nicht der richtige Bereich.
Da die Wettbewerbsbedingungen jedoch so ähnlich sind, stelle ich meinem Team ständig eine Frage: „Warum sollten Kunden ihr Geschäft uns und nicht jemand anderem anvertrauen?”
Für mich lautet die Antwort „Effizienz”. Ich überwache sie in jedem Bereich des Unternehmens.
Wie wird sich Ihrer Meinung nach die weltweite Nachfrage nach Strom entwickeln?
Alex: Ich sehe zwei Hauptrichtungen.
Erstens wird die weltweite Energienachfrage weiter steigen, was die Nachfrage nach Produkten mit höherer Leistung ankurbelt. Viele Jahre lang stammte der Großteil des Umsatzes von Voltronic aus kleinen bis mittelgroßen USVs und Wechselrichtern. Aber die Nachfrage über diesem Niveau ist gestiegen, insbesondere von Tier-1- und Tier-2-Kunden.
Auch die Effizienz ist zu einem entscheidenden Faktor geworden, insbesondere in Rechenzentren und KI-Rechenzentren, wo sie mittlerweile eine Kernanforderung ist.
Die zweite Richtung ist die Energiewende selbst, oder wie ich es nenne, die „drei Ds“: Dekarbonisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung.
Die Dekarbonisierung ist entscheidend. Wir haben das Glück, Produkte herzustellen, die direkt die grüne Energie unterstützen. In vielen Entwicklungsländern, insbesondere in Afrika, sind die Menschen seit langem auf Dieselgeneratoren angewiesen, wenn es zu Stromausfällen kommt. Aber Diesel ist umweltschädlich, laut und manchmal gefährlich. Da Solarpanels und Lithiumbatterien mittlerweile weitaus erschwinglicher geworden sind, sehen wir, dass viele Kunden Diesel durch Solar-plus-Speichersysteme ersetzen.
Außerdem basierte UPS vor 10 Jahren fast ausschließlich auf Hardware. Heute ist die Branche digitalisiert und Software ist genauso wichtig geworden.
Und schließlich sehen wir heute eine dezentralere Stromerzeugung anstelle eines großen Kraftwerks, das Strom in eine Richtung verteilt.
Glauben Sie, dass der Hype um KI-Rechenzentren der Realität entspricht, oder wird das Wachstum eher moderat ausfallen?
Alex: KI-Rechenzentren boomen, insbesondere in den letzten ein bis zwei Jahren. Die frühen Prognosen waren in Bezug auf Investitionen und Ausgaben sehr aggressiv, und es stimmt, dass ihr Energieverbrauch weit über dem traditioneller Rechenzentren liegt.
Um Ihnen eine Vorstellung vom Umfang zu geben: Ein normaler Server verbraucht etwa 5 bis 7 Kilowatt, während ein KI-Server etwa 20 Kilowatt verbrauchen kann. Die Infrastruktur von NVIDIA unterstützt beispielsweise Racks, die jeweils 120 Kilowatt verbrauchen. KI-Rechenzentren betreiben oft Hunderte von Racks, sodass eine einzelne Anlage leicht mehrere Megawatt aus dem Netz beziehen kann.
Dies hat zu Bedenken geführt, ob die Netzinfrastruktur damit Schritt halten kann. Infolgedessen suchen Betreiber zunehmend nach alternativen Energiequellen wie Wind und Sonne, was Chancen für Anbieter von erneuerbaren Produkten schafft.
Allerdings bin ich nicht ganz davon überzeugt, dass KI-Rechenzentren in der von einigen Prognosen angenommenen enormen Zahl gebaut werden. Es handelt sich um äußerst komplexe Projekte, die man nicht einfach irgendwo aufstellen kann.
Stattdessen denke ich, dass Edge-Computing-Rechenzentren an Bedeutung gewinnen werden. Das ist keine neue Idee, aber KI macht sie realistischer. Edge-Rechenzentren sind kleiner, verbrauchen weniger Energie und lassen sich leichter an mehr Standorten einsetzen.
Wenn beispielsweise ein KI-Rack 120 Kilowatt verbraucht, können wir eine 100–150-Kilowatt-USV mit Lithium-Batterie oder Superkondensatorspeicher daneben installieren. Diese Flexibilität eröffnet neue Wachstumschancen sowohl für große KI-Rechenzentren als auch für das aufkommende Edge-Computing-Modell.
Bereuen Sie irgendwelche Entscheidungen, die Sie getroffen haben?
Alex: Glücklicherweise nicht viele. Meine Persönlichkeit wurde von dieser Branche geprägt, in der es keine kurzfristigen Gewinne oder schnelles Geld gibt. Erfolg baut sich Schicht für Schicht auf, durch stetige Ansammlung im Laufe der Zeit.
Ich glaube auch, dass es als Führungskraft leicht ist, zu allem „Ja“ zu sagen, aber viel schwieriger und oft wichtiger, „Nein“ zu sagen. Es gibt immer Versuchungen, Ablenkungen und Gelegenheiten, die an einem zerren. Die Herausforderung besteht darin, die Disziplin zu haben, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist.
Machen Sie sich jemals Sorgen, dass Sie ausbrennen könnten?
Alex: Ich habe meine eigene Version der Work-Life-Balance, die sich vielleicht ein wenig von der anderer unterscheidet. Normalerweise arbeite ich montags bis freitags bis etwa 23 Uhr, aber die Wochenenden sind für Sport und Familie reserviert. Jede Woche achte ich darauf, dass wir als Familie zu Abend essen, und ich halte mich regelmäßig sportlich fit. Für mich ist Badminton das Beste.
Sind Sie mit der Zeit besser darin geworden, Talente zu erkennen?
Alex: Die Talentförderung ist in der UPS-Branche immer eine Herausforderung. Es ist ein traditioneller Sektor, und viele Jahre lang interessierten sich junge Menschen mehr für Software als für Hardware, und in letzter Zeit bevorzugen sie die Arbeit mit Halbleitern gegenüber der Arbeit mit Stromversorgungssystemen.
Die Planung und Entwicklung von Talenten ist also ein wichtiger Teil meiner Aufgabe, und ich verbringe viel Zeit damit, Mitarbeiter zu coachen, mit ihnen zu sprechen, mich mit ihnen zu treffen und mit Menschen auf allen Ebenen zu diskutieren.
Darüber hinaus haben viele junge Mitarbeiter nur begrenzte Erfahrung und eine steile Lernkurve. Indem wir diese Zeit investieren, helfen wir ihnen, ihren Horizont zu erweitern und ihre Karriereplanung zu verbessern, was ihre Entwicklung beschleunigt.
Gleichzeitig erfordert die Bindung von Talenten Investitionen. In Taiwan beispielsweise rangieren wir in jährlichen Gehaltsumfragen unter den Top 20 Unternehmen, obwohl die Plätze 1 bis 9 alle von Halbleiterunternehmen belegt werden.
Für ein Unternehmen der Energiewirtschaft ist das ein starkes Signal dafür, dass wir unsere Mitarbeiter schätzen. Bei einer guten Bezahlung geht es jedoch nicht nur um die Vergütung, sondern darum, unserem Team zu zeigen, dass es in dieser Branche eine lange, wertvolle Karriere aufbauen kann.
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1 Tier-1- und Tier-2-Unternehmen beziehen sich auf die Ebene, auf der ein Unternehmen in einer Lieferkette angesiedelt ist. Tier-1-Unternehmen sind die größten und etabliertesten Marken einer Branche, während Tier-2-Unternehmen kleinere oder regionale Akteure sind, die bei der Fertigung auf Partner angewiesen sind.
