Die folgenden Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Sie haben eine außergewöhnliche Karriere hinter sich, die sich über die Bereiche Recht, Finanzen, Silicon Valley und nun die Leitung der Trip.com Group erstreckt. Wie haben diese vielfältigen Erfahrungen Ihren Führungsstil geprägt?
Jane Sun: Jede Phase meiner Karriere hat dazu beigetragen, den Grundstein für die nächste zu legen. Ich habe als Wirtschaftsprüferin mit einem Juraabschluss angefangen, und als ich als eine der ersten weiblichen Finanzvorstände auf dem asiatischen Markt zu Trip.com Group kam, war das Unternehmen noch klein; unsere Marktkapitalisierung betrug nur etwa 500 Millionen bis 1 Milliarde US-Dollar. Heute sind es mehr als 40 Milliarden US-Dollar.
Als ich anfing, verstanden nur wenige Investoren, was wir taten. Ich verbrachte viel Zeit auf Reisen, um ihnen unser Geschäft näherzubringen – ich hielt Gewinnbekanntgaben in der Nähe von Flughäfen ab, flog dann sofort nach San Francisco, duschte kurz, verbrachte einen ganzen Tag auf Reisen, um Investoren zu treffen, nahm einen Nachtflug nach Boston, wiederholte den Vorgang und reiste dann weiter nach New York und Europa.
Durch diese intensiven Bemühungen in den ersten Jahren bauten wir starke Beziehungen zu unseren Investoren auf und verdienten uns ihren Respekt.
Mit der Ausweitung unserer Geschäftstätigkeit erweiterten sich meine Aufgaben über den typischen Aufgabenbereich eines CFO hinaus. Zusätzlich zu den Bereichen Finanzen, Recht und Investor Relations übernahm ich mehr operative Aufgaben, und der Vorstand vertraute mir nach und nach die Aufgaben des COO an. Ich leitete auch unser Team bei den Verhandlungen über den globalen Lagerbestand, was zu meiner Beförderung zum Co-Präsidenten führte. Und 2016 übernahm ich die Rolle des CEO.
Sie waren in Silicon Valley gut etabliert. Was hat Sie letztendlich dazu bewogen, nach Asien zurückzukehren?
Jane: Ich habe etwa 15 bis 20 Jahre in Silicon Valley verbracht, und meine beiden Kinder sind dort geboren. Wir hatten das Glück, Teil der frühen Internet-Ära zu sein, aber 2005 stellte ich mir drei Fragen.
Die erste lautete: Auf welchem Kontinent wird das Bruttoinlandsprodukt (BIP) am schnellsten wachsen?
Zu dieser Zeit expandierte Asien rasant und machte etwa 50% des globalen BIP-Wachstums und fast die Hälfte des Wachstums in der Reisebranche aus.
Die zweite Frage lautete: In welcher Branche möchte ich tätig sein? Ich wollte in einer schnell wachsenden, grünen Branche arbeiten, die den Menschen echte Freude bereitet. Außerdem liebe ich es zu reisen, daher schien mir die Reisebranche genau das Richtige zu sein.
Und die dritte Frage lautete: Wenn ich in Asien und in der Reisebranche tätig sein möchte, welches Unternehmen ist dann am besten positioniert, um erfolgreich zu sein? Nach Gesprächen mit dem Team hatte ich das Gefühl, dass die Trip.com Group die richtigen Eigenschaften mitbringt – Bescheidenheit, Fleiß und ein starkes Engagement für Kunden und Partner.
Die Beantwortung dieser drei Fragen machte die Entscheidung klar.
Glauben Sie, dass Asien (insbesondere China) in Bezug auf Reisegewohnheiten und Ausgaben den Vereinigten Staaten oder Europa nacheifern wird, oder gibt es bedeutende Unterschiede, die auf einen anderen Wachstumskurs hindeuten?
Jane: Asien ist in seiner Fragmentierung Europa recht ähnlich. Jedes Land hat seine eigene Sprache, seine eigenen Feste und seine eigenen Marketingbedürfnisse. Es gibt keine einheitliche „Asien-Strategie”.
Unser Ansatz ist daher „Glokalisierung”: Wir behalten eine globale Vision bei und bauen gleichzeitig stark lokalisierte Teams auf, die jeden Markt genau kennen.
Was sind einige Wettbewerbsvorteile eines Online-Reisebüros wie der Trip.com Group?
Jane: Wir haben einige einzigartige Stärken. Die erste ist unsere One-Stop-Plattform. Wir können einen Flug in der First oder Business Class von Singapur nach Großbritannien buchen, ein Fünf-Sterne-Hotel, Restaurants in der Nähe, Broadway-Shows und sogar Spa-Behandlungen empfehlen. Das macht das Reisen für unsere Kunden nahtlos und sorgenfrei.
Zweitens ist es unser außergewöhnlicher Kundenservice. Anrufe in unseren Callcentern werden innerhalb von 30 Sekunden beantwortet, und in Krisenfällen können wir Kunden schnell in sichere Hotels bringen, ihnen Mahlzeiten zur Verfügung stellen und ihnen bei Bedarf bei der Rückkehr nach Hause helfen, sodass sie sich keine Sorgen machen müssen.
Drittens ist da die App-Nutzung. Unsere Kunden in Asien nutzen Apps intensiv, daher ist es ein klarer Vorteil, dass unsere Produkte dort verfügbar sind. Und viertens ist da die Größe. Die Bevölkerung Asiens ermöglicht es uns, ein hoch skalierbares Geschäftsmodell aufzubauen. Diese Faktoren zusammen unterscheiden uns auf dem Markt.
Wie nutzen Sie Daten, um das Verbraucherverhalten vorherzusagen?
Jane: Wir verwenden eine Funktion namens „Ähnliche Kunden”, um Reisende mit ähnlichen Gewohnheiten zu identifizieren. Wenn ihre Kaufkraft und ihre familiäre Situation übereinstimmen, sind diese Empfehlungen sehr relevant und helfen anderen Kunden, Erlebnisse zu entdecken, die ihnen wahrscheinlich gefallen werden.
Wir haben zudem Trends identifiziert, die wir als die drei E’s bezeichnen: Events und Reisen, Elderly Friendly sowie Emerging Markets.
Junge Reisende besuchen gerne große Shows wie etwa ein Taylor-Swift-Konzert, weshalb wir inzwischen Reisen rund um solche Veranstaltungen anbieten. Außerdem verfügen viele Pensionisten in Asien über frei verfügbares Einkommen und die Energie zu reisen, und wir arbeiten mit den Destinationsteams zusammen, um sie in der Nebensaison anzusprechen. Auch saisonale Muster in aufstrebenden Märkten fließen in unsere Planung ein. So sind beispielsweise Australien, Neuseeland und Südafrika im Winter beliebt, während Island und Norwegen im Sommer an Attraktivität gewinnen. Die Förderung dieser Long-Tail-Reiseziele kann auch dazu beitragen, den Massentourismus an den überfülltesten Orten zu bewältigen.
Durch die Kombination von Verhaltensanalysen und Trendanalysen können wir sowohl auf die Wünsche der Kunden eingehen als auch neue Reisemuster antizipieren.
Wie wichtig sind soziale Medien, und nutzen Sie diese, um das Verbraucherverhalten vorherzusagen?
Jane: Soziale Medien sind ein sehr wichtiger Kanal für die Werbung für unsere Produkte. Viele junge Menschen nutzen sie, um ihre Reisen zu teilen, und wir lieben es, auf globalen Plattformen präsent zu sein, um die Angebote unserer Partner an Reisezielen auf der ganzen Welt hervorzuheben.
Außerdem geben sie uns einen ersten Hinweis darauf, was dieses oder nächstes Jahr angesagt ist, aber unsere Daten gehen noch tiefer. Nur Kunden, die Reisen gebucht haben, können Hotels und Reiseziele bewerten, und da diese Bewertungen von echten Reisenden stammen, die bezahlt und die Reise unternommen haben, sind sie sehr vertrauenswürdig und finden große Beachtung.
Hat die Trip.com Group KI in irgendeiner Form eingeführt?
Jane: Wir investieren viel in KI, und sie hilft unserem Team bereits dabei, die Effizienz in vier Schlüsselbereichen zu verbessern.
Der erste Bereich ist die Benutzeroberfläche. Früher musste man viele Suchanfragen eingeben, um ein Hotel zu finden, aber jetzt können Nutzer intelligente Gespräche mit einem Agenten führen, der ihre Reisegewohnheiten versteht und ihnen hochgradig personalisierte Empfehlungen gibt. Der zweite Bereich ist die Produktivität der Entwickler. KI reduziert die Programmierzeit drastisch, und wir haben Produktivitätssteigerungen von 50% bis 100% im Vergleich zum Vorjahr erzielt.
Dann gibt es noch den Kundenservice, der den dritten Schlüsselbereich darstellt. KI hat unserem Team dabei geholfen, bessere Empfehlungen für Hotels, Parks und Reiseprodukte zu geben, was die Kundenzufriedenheit verbessert. Und der vierte Bereich ist die Erstellung von Inhalten. Audio-, Video- und Bildmaterial kann nun viel effizienter produziert werden.
Wie haben die Prinzipien und Erfahrungen, die Sie sich zu eigen gemacht haben, Ihre heutige Führungsweise geprägt, insbesondere in Zeiten großer Krisen?
Jane: In den letzten 20 Jahren haben wir uns stets an drei Grundsätze gehalten: Kunde an erster Stelle, Partner an zweiter Stelle, Unternehmen an dritter Stelle. Wir haben auch viele Krisen durchlebt. Während beispielsweise während der SARS-Pandemie viele Unternehmen Mitarbeiter entließen, sagten wir unseren Mitarbeitern, dass wir gestärkt aus der Krise hervorgehen würden, was uns auch gelang, mit einem erfolgreichen Börsengang (IPO) an der NASDAQ. Dann kamen die asiatische und die globale Finanzkrise sowie die COVID-19-Pandemie.
Während COVID-19 wurden die Grenzen geschlossen, und die Kunden hatten bereits an Fluggesellschaften und Hotels bezahlt, die ihnen das Geld nicht sofort zurückerstatten konnten. Unser Team beschloss, dass wir in der Branche eine Vorreiterrolle bei der Betreuung unserer Kunden übernehmen mussten, und wir liehen uns etwa 20 Milliarden Renminbi, um die Rückerstattungen vorzuziehen, was uns die Loyalität unserer Reisenden einbrachte.
Wir unterstützten auch unsere Partner, von denen viele knapp bei Kasse waren, indem wir einen Partnerschaftsfonds in Höhe von 2 Milliarden Renminbi für kleine und mittlere Partner einrichteten. Dadurch wurde sichergestellt, dass sie ihre Produkte weiterhin auf unserer Plattform anbieten konnten.
Und für unsere Mitarbeiter, deren Einkommen fast auf null gesunken war, erklärten sich der Vorsitzende und ich bereit, bis zur Erholung der Branche auf unser Gehalt zu verzichten; viele Vizepräsidenten und Mitarbeiter akzeptierten ebenfalls Gehaltskürzungen, um den Betrieb des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Durch diese gemeinsamen Anstrengungen konnten wir unsere Ressourcen und Talente erhalten und so mit den besten Mitarbeitern die Erholung der Branche anführen.
Wenn es um Entscheidungen geht, sind einige CEOs eher instinktiv, andere sehr datengetrieben, wieder andere nehmen sich Zeit und manche handeln sehr schnell. Wo ordnen Sie sich in diesem Spektrum ein?
Jane: Ich bin sehr datengetrieben, was auf meinen Hintergrund in den Bereichen Finanzen und Recht zurückzuführen ist. Intern verwenden wir ein Rahmenwerk, das wir 5-5-4-4-3 nennen. Eine Bewertung von drei bedeutet, dass Ihre Leistung auf Marktniveau liegt, vier bedeutet, dass Sie über dem Markt liegen, und fünf bedeutet, dass Sie weit vor allen Mitbewerbern liegen.
Die beiden Bereiche, in denen wir konsequent eine 5 anstreben, sind Service und Branding. Warum? Weil es für andere extrem schwierig wird, aufzuholen, wenn man einen Servicestandard wie Four Seasons oder Singapore Airlines aufbaut.
Das teuerste Produkt, das wir verkaufen, ist beispielsweise eine 80-tägige Weltreise, die etwa 200.000 Dollar pro Person kostet. Es dauerte nur 17 Sekunden, um diese Pakete zu verkaufen. Wie vielen Marken würden Sie genug vertrauen, um ihnen in 17 Sekunden 200.000 Dollar zu geben? Sehr wenigen. Deshalb sind Service und Branding für uns so wichtig.
Die nächsten beiden Elemente sind Technologie und Produkt, die wir mit 4 bewerten. Jedes Jahr investieren wir viel in beide Bereiche. Denn sobald ein Produkt auf den Markt kommt, kann es jeder sehen und jeder kann es kopieren. Man muss weiter investieren, um vorne zu bleiben.
Das letzte Element ist die Preisgestaltung. Als größter Akteur in unserem Markt haben wir die Möglichkeit, wettbewerbsfähige Preise für Verbraucher zu sichern. Aber wir positionieren uns nie als die kostengünstigste Option, denn das zieht preisbewusste Kunden an, und das ist nicht das Segment, das wir anstreben.
Aus dieser Perspektive bin ich also eine sehr rationale, datengesteuerte Führungskraft. Aber außerhalb der Arbeit versuche ich, unseren Mitarbeitern eine gute Freundin und Unterstützerin zu sein. Ich bin die einzige weibliche CEO in einem großen Hightech-Unternehmen in Asien und fühle mich stark dafür verantwortlich, bessere Wege für unsere weiblichen Mitarbeiter zu schaffen.
Wir haben fortschrittliche Maßnahmen eingeführt, wie zum Beispiel einen kostenlosen Taxitransport zur Arbeit und zurück für schwangere Mitarbeiterinnen. Und wenn sie ein Kind bekommen, zahlen wir ihnen fünf Jahre lang 10.000 Renminbi pro Jahr. Wir haben 1 Milliarde Renminbi für diese Initiative bereitgestellt.
Ich habe viele talentierte Frauen gesehen, oft mit Doktortitel oder Masterabschluss, die ihr Studium mit 27 oder 28 Jahren abschließen. Da eine Schwangerschaft nach 35 Jahren als risikoreicher gilt, haben sie nur sieben oder acht Jahre Zeit, um eine Karriere aufzubauen und eine Familie zu gründen. Deshalb haben wir eine Richtlinie eingeführt, die die Kosten übernimmt, wenn Frauen sich dafür entscheiden, ihre Eizellen einfrieren zu lassen.
Heute sind mehr als 50% unserer Belegschaft weiblich, über 40% unserer Führungskräfte sind Frauen und mehr als ein Drittel unserer leitenden Angestellten sind Frauen. Wir sind stolz auf diesen Fortschritt, aber wir haben noch einen langen Weg vor uns und glauben, dass wir uns weiter verbessern können.
Gab es viel Widerstand, als Sie diese Richtlinien eingeführt haben?
Jane: Als wir die Richtlinie zum Einfrieren von Eizellen eingeführt haben, musste ich vor den Medien stehen, um sie zu verteidigen. Aber ich wollte mit niemandem streiten. Ich habe einfach gesagt: Es ist eine Option. Wenn es Ihnen gefällt, können Sie es in Anspruch nehmen. Wenn es Ihnen nicht gefällt, müssen Sie es nicht tun. Aber Frauen mehr Optionen zu geben, ist immer besser, als ihnen gar keine zu geben.
Verbringen Sie viel Zeit damit, über Entscheidungen nachzudenken?
Jane: Ich denke jeden Tag über die Entscheidungen nach, die wir treffen, und darüber, wie wir sie weiter verbessern können. In der Vergangenheit haben viele unserer kaufmännischen Leiter das Team vorangetrieben, aber jetzt übernehmen immer mehr junge Menschen Führungsrollen. Wir haben sogenannte „Baby Tiger”-Programme, bei denen jüngere Mitarbeiter Projekte leiten und Dinge vorantreiben können.
Wie gehen Sie mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie um?
Jane: Als berufstätige Mutter muss man doppelt so viel investieren wie der Durchschnitt, aber ich glaube, dass die Belohnung oft doppelt so groß ist. Mutter zu sein kann ein Vollzeitjob sein, und CEO zu sein kann sogar noch mehr als das sein.
Als meine Kinder noch kleiner waren und ich nicht auf Reisen war, begann ich sehr früh mit der Arbeit – um 6:00 oder 7:00 Uhr morgens –, um E-Mails zu bearbeiten und persönliche Aufgaben zu erledigen. Der Rest des Tages war mit Besprechungen mit Mitarbeitern, Kunden, Partnern oder Community Leadern gefüllt. Um 18:00 oder 19:00 Uhr beendete ich meine Arbeit und half meinen Kindern bei den Hausaufgaben.
Später, als sie älter waren, arbeitete ich Seite an Seite mit ihnen. Und nachdem sie eingeschlafen waren, verfolgte ich bis spät in den Abend hinein die Marktentwicklungen.
Auf Reisen fördern wir ein „Zwei“-Konzept für Mitarbeiter: zwei Stunden pro Tag mit der Familie, zwei Tage pro Woche für wertvolle Zeit mit der Familie und zwei Jahre Unterstützung für Frauen während der Schwangerschaft und nach der Geburt. Diese Richtlinien helfen unserem Team, in kritischen Phasen, insbesondere für Frauen, ein Gleichgewicht zu wahren.
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