In einer Welt, in der die Strafverfolgungsbehörden vor beispiellosen Herausforderungen stehen, war die Rolle von Führung noch nie so entscheidend. In dieser Folge von The Active Share spricht Hugo mit Kristen Ziman, der ersten Polizeichefin von Aurora, Illinois, die heute eine gefragte Führungskräfteberaterin ist. Sie berichtet von ihrem Werdegang und von der transformativen Kraft wirksamer Führung in der Polizeiarbeit. Kristen spricht auch darüber, wie Optimismus, Transparenz und mutige Gespräche nicht nur Polizeibehörden verändern können, sondern jede Organisation, die mit Turbulenzen und Veränderungen konfrontiert ist. Ihre Geschichte liefert einen einzigartigen Bauplan für Führungskräfte, die bereit sind, Vertrauen aufzubauen, Verantwortlichkeit zu fördern und Kulturen zu schaffen, die gedeihen können, selbst wenn der Druck hoch ist.
Die folgenden Antworten sind redaktionell bearbeitete Auszüge aus dem Podcast, den Sie in voller Länge anhören können:
Was hat Sie ursprünglich zur Strafverfolgung gebracht?
Kristen Ziman: Ich bin mit einem Vater aufgewachsen, der sowohl Marine als auch Polizist war, daher kam ich schon früh mit der Strafverfolgung in Berührung. Es gibt zwei Momente aus meiner Kindheit, die mir besonders in Erinnerung geblieben sind.
Der erste war, als wir an einem Autounfall vorbeifuhren. Wir hielten an, und mein Vater sagte zu mir: „Beweg dich nicht“, dann sprang er aus dem Auto und begann, Menschen aus dem Fahrzeug zu ziehen und ihnen zu helfen. Ich erinnere mich daran, dass alle anderen einfach weiterfuhren.
Der zweite Moment war an einer Mautstelle. Mein Vater stellte das Auto ab, rannte hinaus und begann, mit einem betrunkenen Fahrer zu ringen, der einen Unfall verursacht hatte. Und wieder fuhren die Autos einfach weiter.
Beim ersten Mal war ich etwa acht Jahre alt, beim zweiten zehn, und mir wurde etwas klar: Ersthelfer laufen auf das zu, wovor alle anderen davonlaufen. Seitdem wollte ich Polizistin werden.
Haben Sie jemals an Ihrem Weg gezweifelt? Die Arbeit bei der Polizei bringt mehr Herausforderungen mit sich als viele andere Berufe.
Kristen: Absolut, aber zu Beginn meiner Karriere wusste ich nichts davon. Ich wollte einfach dorthin gehen, wo etwas passiert, daher hat mich die Vorstellung, in einem Büro oder einer Arbeitskabine zu sitzen, nie angesprochen.
Ich verstand die Herausforderungen der Polizeiarbeit erst, als ich selbst darin tätig war. Was mich jedoch angezogen hatte, war die Vorstellung, Menschen zu helfen. Später, insbesondere als ich in der Hierarchie aufstieg, verstand ich nicht nur die Herausforderungen des Polizeiberufs, sondern auch die Herausforderungen, die mit Führung in der Strafverfolgung verbunden sind.
Hat Ihnen die Führungsrolle gefallen? Wann entstand bei Ihnen der Wunsch, andere zu führen?
Kristen: Führung ist eine Form von Machtstruktur. Wenn man als junge Polizistin an einem Einsatzort eintrifft, verfügt man über eine gewisse situationsbedingte Macht, und diese kann zum Guten oder zum Schlechten eingesetzt werden.
Ich erinnere mich an einen „Aha!“-Moment, als ich Mitte 20 war. Ich kam zu Einsätzen, und die Menschen erwarteten von mir, dass ich Probleme löste. Man kommt in häusliche Streitigkeiten, Nachbarschaftskonflikte und alle möglichen anderen Situationen und soll dann innerhalb weniger Minuten die Lage beurteilen und über die beste Lösung entscheiden.
Andere zu führen kam erst später und nicht auf meine eigene Initiative hin. Andere Führungskräfte sahen etwas in mir, bevor ich es selbst erkannte, und das war ein Geschenk. Ich dachte, ich sei einfach etwas herrisch und würde gerne das Kommando übernehmen, aber sie sahen darin etwas, das man weiterentwickeln konnte.
Diese Ermutigung brachte mich dazu, weiter aufzusteigen. Dabei veränderte sich insbesondere im mittleren Management meine Rolle. Als Sergeant ist man noch auf der Straße. Als Lieutenant wird die Tätigkeit administrativer. Und als ich schließlich Polizeichefin wurde, lag mein Fokus darauf, sicherzustellen, dass der Auftrag durch andere erfüllt wurde und nicht nur durch mich selbst.
Wie viel haben Sie durch die Beobachtung anderer gelernt und wie viel durch formale Schulungen?
Kristen: Ich erhielt umfangreiche Schulungen, um Polizistin zu werden, aber vieles von dem, was ich über Führung gelernt habe, entstand dadurch, dass ich andere beobachtete und erkannte, dass jemand nicht automatisch zu einer Führungspersönlichkeit wird, nur weil er eine Führungsposition übernimmt.
Es geht auch darum zu lernen, was man nicht tun sollte, und das ist schwer einzugestehen, aber es ist wahr. Wir alle hatten schon diese Momente, in denen wir denken: „Ich werde der Chef sein, den ich selbst gerne gehabt hätte.“
Mit der Ermutigung eines Commanders begann ich, mich selbst um Führungstrainings zu bemühen. Ich las The 7 Habits of Highly Effective People und besuchte später einen Vortrag des Autors Stephen Covey in Chicago. Ich saß dort und nahm alles in mich auf, und das entfachte in mir wirklich den Wunsch, ein Leben lang Führung zu studieren.
Aber es gab auch Momente, in denen ich in den Spiegel schauen und mir eingestehen musste, dass ich die falsche Entscheidung getroffen oder in meinem eigenen Interesse statt im Interesse der Organisation gehandelt hatte. Das zwang mich dazu, mich neu auszurichten und zu erkennen, dass Führung eine fortlaufende Entwicklung ist.
Wie fühlte es sich an, als erste Frau bestimmte Positionen zu übernehmen? Haben Sie sich jemals einsam gefühlt?
Kristen: Ich war die erste Frau in der Geschichte meiner Behörde, die Lieutenant, Commander und Polizeichefin wurde. Ein Vorteil für mich bestand darin, dass ich innerhalb der Organisation aufgewachsen war. Ich begann mit 17 Jahren als Praktikantin und verbrachte dort 20 Jahre. Als ich Polizeichefin wurde, hatte ich daher bereits Vertrauen und Unterstützung aufgebaut.
Allerdings unterstützten mich nicht alle. Manche wollten die Position selbst, und es gab diejenigen, die ich als „Peiniger“ oder aktive Saboteure bezeichne. Dem begegnete ich direkt mit schwierigen Gesprächen.
Was die Frage betrifft, ob es einsam war: Viele Führungskräfte sagen, dass es so ist. Für mich war es das jedoch nicht. Ich hatte Führungskräfte gesehen, die sich isolierten, an ihrer Macht festhielten und schließlich allein auf einer Insel standen. Als ich Polizeichefin wurde, stellte ich deshalb ein Team zusammen, dem ich vertraute, und sagte ihnen ganz offen: „Das ist neu für mich. Ich brauche euch, um mich herauszufordern und mir meine blinden Flecken zu zeigen.“ Daraufhin schufen wir eine Kultur von Menschen, die die Wahrheit aussprechen, und von gesundem Widerspruch. Wir stritten, wir diskutierten, aber wir taten es gemeinsam.
Ist es rückblickend heute schwieriger, bei der Polizei zu arbeiten, als noch vor fünf oder zehn Jahren?
Kristen: Ohne Zweifel. Ich sage oft, dass ich zwei Karrieren in der Strafverfolgung erlebt habe. Ich begann Anfang der 1990er-Jahre, und damals hatten wir keine Bodycams, Dashcams oder formalisierten internen Ermittlungsverfahren in der Form, wie wir sie heute haben. Verantwortlichkeit bestand häufig darin, dass ein Vorgesetzter einem eine Standpauke hielt.
Doch im Laufe der Zeit entwickelte sich der Beruf weiter. Die Polizeiarbeit wurde stärker zur Rechenschaft gezogen, weil Menschen unsere Interaktionen aufzeichneten, was nichts Schlechtes ist. Als ich innerhalb der Behörde aufstieg und Führungsaufgaben übernahm und als Bodycams eingeführt wurden und alles aufgezeichnet wurde, gab es unter den Beamten kaum Widerstand, weil diese Instrumente auch sie schützten.
Dann kam die Zeit nach George Floyd. Seine Tötung löste eine landesweite Auseinandersetzung aus, und in vielerlei Hinsicht war diese notwendig. Einige Behörden, darunter meine eigene, legten bereits großen Wert auf Verantwortlichkeit, andere jedoch nicht, und diese Fälle beherrschten die Schlagzeilen.
Wenn Sie heute in eine Organisation kommen, spüren Sie schnell, wenn etwas nicht stimmt?
Kristen: Genau wie bei einem Anruf bei der Notrufnummer 911 holen Organisationen mich normalerweise nicht hinzu, wenn alles gut läuft. Ich rechne es den Führungskräften jedoch hoch an, wenn sie mich hinzuziehen. Es erfordert Mut, jemanden von außen einzuladen und zu sagen: „Schauen Sie uns kritisch an.“
Das Erste, was ich tue, ist deshalb, eine anonyme Umfrage zur Unternehmenskultur zu verschicken. Sie umfasst Führung, Ausbildung, Interaktionen mit dem Management und sogar psychische Gesundheit und Wohlbefinden. Sobald die Menschen darauf vertrauen, dass die Umfrage wirklich anonym ist, sind sie ehrlich. Die Beteiligung ist normalerweise sehr hoch, und insbesondere in den offenen Kommentaren erkennt man, was wirklich vor sich geht. Anschließend führe ich Einzelgespräche und Gruppengespräche, erstelle daraus eine Diagnose und zeige Bereiche auf, in denen Verbesserungen notwendig sind.
Wie häufig geht es einfach darum, dass Menschen nicht miteinander auskommen, und wie häufig sind Leistungsprobleme die Ursache für kulturelle Probleme?
Kristen: Wir neigen dazu, die gesamte Verantwortung für die Kultur der Person an der Spitze zuzuschreiben. Führung gibt zwar definitiv den Ton vor, aber das ist nicht die ganze Geschichte. Menschen unterschätzen den Einfluss, den sie in ihrem eigenen Teil der Organisation haben. Kultur wird auf Teamebene geprägt, auf Ebene einer Einheit und sogar innerhalb einer kleinen Gruppe von Menschen. Man kann sie genau dort, wo man sich befindet, positiv oder negativ beeinflussen. Das bedeutet jedoch, dass man seine Stimme erhebt und bereit ist, Dinge zu stören oder zumindest zu unterbrechen, die nicht funktionieren, damit sich die Kultur verbessern kann.
Sie haben gesagt, Optimismus sei ein strategisches Führungsinstrument. Wie schafft man ihn?
Kristen: Genau wie bei Moral oder Kultur erwarten wir häufig, dass jemand anderes das Gefühl von Optimismus für uns verbessert, aber jeder von uns spielt eine Rolle dabei, die eigene Leistung zu optimieren. Ich verwende das Wort „Optimismus“ auch ganz bewusst. Es unterscheidet sich von Positivität, die sich insbesondere in einer Krise hohl anfühlen kann. Den Menschen zu sagen: „Bleibt positiv, alles wird gut“, hilft nicht.
Optimismus ist eine Entscheidung. Es ist eine bewusste Haltung, die besagt, dass wir den morgigen Tag besser machen können als den heutigen. Das bedeutet, die Realität anzuerkennen, also die Herausforderungen und Bedrohungen, und anschließend strategisch darüber nachzudenken, was als Nächstes zu tun ist. Genau dort kommen Teams zusammen. Man identifiziert das Problem, stellt Ideen infrage und konzentriert sich auf Lösungen.
Ich lasse auch nicht zu, dass Menschen automatisch sagen: „Das Problem liegt dort oben, im Büro des Chefs.“ Diese Denkweise führt zu dem, was ich als erlernte Hilflosigkeit bezeichne. Es ist, als würde man in einer Gefängniszelle sitzen, obwohl die Tür weit offen steht.
Wie lange dauert es, bis sich eine kollektive Denkweise zu verändern beginnt?
Kristen: Es gibt dafür keine Formel. Und wenn ich diese Formel hätte, würde ich sie als Zaubertrank verkaufen. Eine Veränderung der Denkweise ist ein Prozess, aber jeder Prozess beginnt mit einer Bewegung. Und eine Bewegung beginnt klein: mit einer Person und dann einer weiteren. Es braucht jemanden, der bereit ist, seine Stimme zu erheben, die Negativität infrage zu stellen und Lösungen anzubieten.
Diese erste Person ist wichtig, aber die eigentliche Veränderung geschieht mit dem ersten Mitstreiter. Dann entsteht Dynamik, und man erreicht einen Wendepunkt.
Wie oft sind Sie in eine Organisation gekommen und haben gedacht: „Das lässt sich nicht mehr reparieren“?
Kristen: Nie. Und zwar aus folgendem Grund: Wenn sich die Dinge wirklich nicht verbessern, liegt es normalerweise an einem Führungsproblem oder daran, dass Veränderungen nicht umgesetzt werden.
Ich komme nicht als jemand, der auf einem Berggipfel steht. Ich komme aus der chaotischen Mitte, weil ich sie selbst erlebt habe. Und es ist bemerkenswert, was ein frischer Blick zutage fördern kann. Organisationen sind emotionale Systeme, und Menschen treffen emotionale Entscheidungen.
In manchen Fällen kann ich die tatsächlichen Probleme sofort erkennen. Manchmal bedeutet das sogar, einer Organisation zu sagen: „Ihre Führungskraft ist das Problem.“ Wenn ein solches Verhalten unkontrolliert bleibt, breitet es sich aus. Menschen wünschen sich starke Führung, und wenn sie diese nicht bekommen, führt das zu Spaltung.
Sie haben von „Krebsgeschwüren“ in Organisationen gesprochen. Haben Sie jemals erlebt, dass sie in Remission gehen, oder müssen sie immer entfernt werden?
Kristen: Ich habe erlebt, dass sie in Remission gehen, und das ist das Ergebnis mutiger Gespräche.
Genau damit tun sich Organisationen schwer. Die Menschen können die „Krebsgeschwüre“ normalerweise identifizieren, und häufig befinden sie sich im mittleren Management, wo sie weiterhin erheblichen Einfluss besitzen. Es wird erwartet, dass die Führung eingreift, das Problem diagnostiziert und in irgendeiner Form darauf reagiert.
Was ich erlebt habe, ist, dass Veränderung möglich ist, wenn Führungskräfte klares Feedback erhalten, häufig durch Umfrageergebnisse, und bereit sind, es anzunehmen. Ich habe sehr direkte Gespräche mit Führungskräften darüber geführt, wie sie wahrgenommen werden, wie sie kommunizieren und wo ihre Schwächen liegen. Kritik wird häufig als etwas Negatives betrachtet, aber wenn sie aus Fürsorge und dem Wunsch heraus entsteht, jemandem bei seiner Entwicklung zu helfen, ist sie tatsächlich ein Geschenk. Anschließend sprechen wir über Verantwortlichkeit und darüber, wie diese Fortschritte dauerhaft gesichert werden können.
Geht es bei guter Führung im Kern um Vertrauen und darum zu wissen, wann und wie man es verteilt?
Kristen: Vertrauen ist eine komplizierte Angelegenheit, und dieses Wort wird sehr beiläufig verwendet. Ohne das Vertrauen der Bevölkerung besitzt die Polizei keine Legitimität. Und ohne dieses Vertrauen können wir die Aufgabe, zu der wir berufen wurden, nicht erfüllen.
Bei Führung ist es nicht anders. Wenn die Menschen Ihnen nicht vertrauen, bricht alles zusammen. Vertrauen kann auch auf unterschiedliche Weise verloren gehen. Manchmal geht es um Kompetenz, in anderen Fällen um Charakter. Aber Vertrauen hat viele Ebenen, und aufgebaut wird es durch Beständigkeit und Kommunikation. Wenn ich Entscheidungen im Namen einer Organisation treffe, besteht meine Verantwortung nicht nur darin, zu entscheiden, sondern auch zu erklären, warum. Ich habe noch nie jemanden getroffen, der der Meinung war, seine Führungskraft kommuniziere zu viel. Zu viel Kommunikation ist nicht das Problem, zu wenig Kommunikation ist es.
Letztlich gehören Vertrauen und Respekt zusammen. Und beides aufzubauen erfordert Transparenz, Klarheit und die Disziplin, die eigenen Entscheidungen konsequent zu erklären, selbst wenn es unangenehm ist.
Weitere beliebte Meldungen:
