Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Was hat Sie an Trustpilot gereizt?
Adrian Blair: Trustpilot ist eine Mischung aus einer zweiseitigen Plattform mit Netzwerkeffekten und einem Software-as-a-Service-Geschäftsmodell (SaaS). Als weltweit größte unabhängige Plattform für Kundenfeedback verbindet Trustpilot Verbraucher, die Bewertungen abgeben, mit Unternehmen, die sich mit diesem Feedback auseinandersetzen.
Was mich an Trustpilot gereizt hat, war, wie gut es zu meinem Hintergrund passte. Ich war Global Chief Operating Officer (COO) bei Just Eat, einem zweiseitigen Marktplatz, und leitete später Dext, ein reines SaaS-Fintech-Unternehmen. Diese Mischung aus Marktplatz und SaaS ist etwas, das ich gut kenne und das ich mir für meine nächste Position gewünscht habe.
Was mich jedoch wirklich angezogen hat, war die Mission des Unternehmens. Das Ziel von Trustpilot ist es, zum universellen Symbol für Vertrauen zu werden, und in einer Zeit, die zunehmend von KI geprägt ist, wird Vertrauen immer wichtiger.
Wie groß ist der adressierbare Markt für Vertrauen?
Adrian: Vertrauen ist nuanciert; es ist eine Mischung aus Herz und Verstand. Und es ist etwas, das man aufbaut und sich verdient. Es ist keine Ware, nichts, womit man handeln kann.
Ich sage dem Team oft: „Wenn ein Satz das Wort ‚Vertrauen‘ enthält, versucht doch mal, es durch das Wort ‚Liebe‘ zu ersetzen.“ Wenn das seltsam klingt, denkt ihr wahrscheinlich falsch darüber. Liebe kann man nicht kaufen, und Vertrauen kann man auch nicht kaufen.
Wir versuchen, Unternehmen dabei zu helfen, Vertrauen zu verstehen, sich damit auseinanderzusetzen und es sich zu verdienen. Wie groß ist also der adressierbare Markt? Wenn ich CEOs frage: „Wie wichtig ist Vertrauen für Ihr Unternehmen?“, lautet die Antwort in der Regel: „Es ist alles.“ Ohne Vertrauen kaufen die Menschen nicht bei Ihnen, arbeiten nicht für Sie und investieren nicht in Sie.
Aber dann frage ich: „Wie gut verstehen Sie Vertrauen in Ihrem Unternehmen?“ Und da wird es plötzlich still. Sie kennen ihre Finanzen in- und auswendig. Aber Vertrauen? Dafür gibt es in der Regel keinen wirklichen Verantwortlichen und keine Messgröße. In diesem Sinne ist der adressierbare Markt riesig. Vertrauen ist für fast jedes Unternehmen auf der Welt relevant.
Was Trustpilot tut, scheint ein großartiges Beispiel dafür zu sein, wozu Technologie eigentlich gedacht ist – nämlich Informationsasymmetrien zu beseitigen.
Adrian: Unternehmen wollen nicht nur verstehen, ob sie vertrauenswürdig sind und warum, sondern sie wollen dieses Vertrauen auch glaubwürdig nach außen kommunizieren können.
Was viele Menschen in Unternehmen frustriert, ist, dass sie einen großartigen Service bieten und über interne Tools wie Net Promoter Scores (NPS) oder Kundenumfragen verfügen, die zeigen, dass die Menschen zufrieden sind. Aber sie können keine Plakatwand aufstellen, auf der steht: „Unser NPS liegt bei 80“, weil niemand weiß, was das bedeutet, und ehrlich gesagt würde es auch niemand glauben.
Trustpilot bietet eine Möglichkeit, Vertrauen glaubwürdig zu beweisen. Wir helfen Unternehmen dabei, der Welt auf vertrauenswürdige und unabhängige Weise zu zeigen, dass sie ihre Versprechen einhalten.
Haben Sie Untersuchungen zu Gesellschaften mit hohem und niedrigem Vertrauensniveau durchgeführt?
Adrian: Es gibt immer noch eine große Kluft zwischen Kulturen mit hohem und niedrigem Vertrauensniveau. Ich bin in Lesotho aufgewachsen – einem Land, das ich als sehr vertrauensarme Gesellschaft bezeichnen würde – daher habe ich ein tiefes Verständnis dafür, wie sich das anfühlt.
Interessanterweise wurde Trustpilot in Dänemark gegründet, einer der wohl vertrauensreichsten Gesellschaften der Welt. Selbst an einem Ort, an dem Vertrauen relativ reichlich vorhanden ist, gab es also immer noch Bedarf an einer Plattform wie Trustpilot.
Allgemeiner gesagt: Technologie kann zwar helfen, Vertrauen aufzubauen, aber sie macht es auch einfacher, Vertrauen vorzutäuschen. Deshalb konzentrieren wir uns darauf, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen Vertrauen zuverlässig einschätzen und kommunizieren können.
Stämme basieren seit jeher auf Dingen wie Ähnlichkeit oder gemeinsamen Fähigkeiten, aber Vertrauen scheint im Mittelpunkt zu stehen.
Adrian: In dem Buch „Sapiens“ von Yuval Harari gibt es einen Satz, der lautet: „Ohne Vertrauen bricht die Gesellschaft zusammen.“ Es gibt auch ein altes chinesisches Sprichwort: „Du hast drei Dinge – Nahrung, Waffen und Vertrauen.“ Auf welche zwei kannst du verzichten? Die Antwort lautet Nahrung und Waffen, denn Vertrauen ist das Einzige, was du nicht verlieren darfst.
Denken Sie an Großbritannien während des Blitzkriegs. Es gab nicht genug Nahrung, aber es gab genug Vertrauen, um ein Rationierungssystem zum Funktionieren zu bringen und den Menschen zu helfen, zu überleben.
Wie denken Sie über Wachstum? Gibt es so etwas wie zu viel Wachstum?
Adrian: Das hängt von der Branche und der Wettbewerbsdynamik ab. Bei Just Eat war die Strategie klar: schnell wachsen und die Nummer 1 in jedem Markt werden. Bei Trustpilot ist das anders.
Hier können wir uns mehr Geduld leisten. Unser Wachstum basiert auf der Reputation unserer Marke und der Akzeptanz im Business-to-Business-Bereich (B2B), nicht auf Blitzwachstum oder massivem Verbrauchermarketing. Unternehmen laden Kunden dazu ein, Bewertungen abzugeben, und wenn sich dieses Verhalten verbreitet, wächst die Marke organisch.
Aber es ist ein Schneeballeffekt, kein Landraub. Im Gegensatz zur Essenslieferung befinden wir uns nicht in einem Bereich, in dem 100 Unternehmen um dasselbe Ziel konkurrieren. Für uns geht es um stetiges, nachhaltiges Wachstum, das langfristigen Wert schafft.
Ihre Wachstumsbeschränkungen scheinen nicht wirklich mit Kapital zu tun zu haben, sondern eher mit Netzwerkeffekten, Bekanntheit und Onboarding. Ist das eine faire Zusammenfassung?
Adrian: Das ist richtig. Es geht darum, die Akzeptanz im B2B-Bereich voranzutreiben. Enterprise SaaS – unser größtes Segment – ist nicht für Blitz-Skalierung ausgelegt. Unternehmen brauchen Zeit, um den Wert zu verstehen, den Verkaufszyklus zu durchlaufen und das Tool zu implementieren.
Wie wirkt sich KI Ihrer Meinung nach auf Trustpilot aus?
Adrian: Wir sehen KI eher als Chance denn als Bedrohung. Wir erhalten beispielsweise täglich rund 200.000 neue Bewertungen, und die meisten Entscheidungen hinsichtlich ihrer Authentizität werden mithilfe von Technologie getroffen. Außerdem experimentieren wir ständig mit neuen Anwendungsfällen. Das hilft uns, nicht nur schneller, sondern auch intelligenter zu arbeiten, und unterstützt das Umsatzwachstum, ohne dass die Mitarbeiterzahl entsprechend erhöht werden muss.
Sind Sie bisher eher beeindruckt oder enttäuscht von den Fähigkeiten und der Zugänglichkeit von KI?
Adrian: Kürzlich bereitete ich mich auf ein Treffen mit einem Kunden vor, dessen Jahresbericht Trustpilot in der ersten Zeile erwähnte und dessen Kundenbewertungen hervorhob. Das machte mich neugierig – wie viele andere börsennotierte Unternehmen erwähnen Trustpilot in ihren Berichten? Früher hätte ich einen Analysten gebeten, alle Berichte herunterzuladen und durchzulesen. Stattdessen habe ich Gemini (das KI-Tool von Google) gebeten, sie nach Erwähnungen von Trustpilot zu durchsuchen, und es hat innerhalb weniger Minuten mehr als ein Dutzend in Großbritannien börsennotierte Unternehmen gefunden, die auf uns verweisen.
Wie nützlich sind diese Tools für die Wirtschaft?
Adrian: Ich sehe das so: So schwach jetzt werden diese Tools nie wieder sein, sie werden nur besser werden. Wenn man die Fortschritte bei Halbleiterchips und deren Roadmaps betrachtet, werden die Verbesserungen bei Rechenleistung und Fähigkeiten außergewöhnlich sein. Ich arbeite seit mehr als 25 Jahren in der Tech-Branche, und dies ist die aufregendste Zeit, die ich je erlebt habe.
Wenn man die Fortschritte bei Halbleiterchips und deren Roadmaps betrachtet, werden die Verbesserungen bei Rechenleistung und Fähigkeiten außergewöhnlich sein. Ich arbeite seit mehr als 25 Jahren in der Tech-Branche, und dies ist die aufregendste Zeit, die ich je erlebt habe.
Wie treffen Sie als Unternehmensleiter Entscheidungen?
Adrian: Ich bin eher schnell und entschlossen – manchmal fast schon zu schnell. Deshalb versuche ich, ein wenig Selbstbewusstsein zu entwickeln und inne zu halten, um zu sehen, ob sich die Entscheidung am nächsten Tag immer noch richtig anfühlt.
Allerdings bin ich fest davon überzeugt, dass man die richtigen Leute einbeziehen muss. Man kann ein Unternehmen nicht wie eine Demokratie führen (obwohl wir gerne Input über Trustpilot einholen), aber bei wichtigen Entscheidungen muss man diejenigen einbeziehen, die sich mit dem Thema am besten auskennen.
Psychologische Sicherheit ist entscheidend. Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto eher zögern die Leute, einem die Wahrheit zu sagen. Daher ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der die Mitarbeiter Ihre Ideen ehrlich und ohne Angst hinterfragen können.
Ich fördere auch offene, lebhafte Debatten. Ich bringe Ideen ein, die vielleicht schlecht sind, nur um zu sehen, was die Leute dazu sagen, und nutze dann dieses Feedback, um die Entscheidung zu treffen.
Schließlich klären wir die Zuständigkeiten in unseren Führungsagenden, damit klar ist, wer die Diskussion leitet und wer die Entscheidungen trifft. Manchmal bin ich das, aber meistens ist es ein Teammitglied.
Ist Ihre schnelle Entscheidungsfindung einfach Ihre Art? Oder glauben Sie, dass sie in Ihren Überzeugungen begründet ist?
Adrian: Es ist definitiv beides, aber in dieser Reihenfolge. Ich bin von Natur aus ungeduldig und habe eine geringe Langeweile-Schwelle, daher passt das schnelle Tempo der Technologiebranche wirklich gut zu mir. Ich könnte nicht in Branchen arbeiten, in denen Entscheidungen über Jahre hinweg getroffen werden. Aber die richtige Entscheidung zu treffen ist wichtiger als eine schnelle Entscheidung zu treffen. Wenn es ein paar Tage länger dauert, um die richtige Entscheidung zu treffen, ist das in Ordnung.
Glauben Sie, dass es möglich ist, Verantwortlichkeit, psychologische Sicherheit, konstruktives Feedback und echtes Leistungsmanagement in Einklang zu bringen?
Adrian: Das hängt alles zusammen. Eines meiner Lieblingsbücher zu diesem Thema ist „Die fünf Dysfunktionen eines Teams” von Patrick Lencioni. Im Mittelpunkt steht dabei das Vertrauen. Ohne Vertrauen gibt es keine psychologische Sicherheit, die für eine ehrliche Debatte unerlässlich ist. Nur durch offene, ehrliche Gespräche können sich Menschen zu Entscheidungen verpflichten, und nur mit echtem Engagement kann man Verantwortlichkeit fördern und sich auf Ergebnisse konzentrieren.
Sind Sie besser darin geworden, Menschen einzuschätzen?
Adrian: Ja. Das ist eine Fähigkeit, die man trainieren kann. Am Anfang hängt der Erfolg hauptsächlich von der eigenen Energie, dem Talent oder der akademischen Ausbildung ab. Dann beginnt die Erfahrung, die Dinge zu prägen. Je höher man aufsteigt, desto mehr wird einem bewusst, dass Erfolg zunehmend von Personalentscheidungen abhängt. Wen man einstellt, wen man befördert, wen man entlässt – diese Entscheidungen gehören letztendlich zu den wichtigsten, die man trifft. Wenn sich das Urteilsvermögen in diesen Bereichen nicht verbessert, schränkt das die eigenen Aufstiegsmöglichkeiten ein.
Wenn Sie über die Nachfolge für Führungspositionen nachdenken, handelt es sich dann in der Regel um mehrere starke interne Kandidaten, die miteinander konkurrieren, oder eher um die Frage, ob man sich intern oder extern umsehen sollte?
Adrian: Auf der Führungsebene geht es selten darum, einen starken Kandidaten aus drei oder vier gleich starken internen Kandidaten auszuwählen. Meistens muss man sich zwischen einem glaubwürdigen internen Nachfolger und einem externen Kandidaten entscheiden.
Neigen Sie dazu, die Last Ihrer Arbeit mit nach Hause zu nehmen, oder können Sie gut abschalten?
Adrian: Im Allgemeinen kann ich gut trennen. Die einzige Ausnahme war meine Zeit bei Cera, einem Unternehmen, das soziale Betreuung in ganz Großbritannien anbietet. Ich war direkt für etwa 7.000 Pflegekräfte verantwortlich, die ältere und hilfsbedürftige Menschen betreuten. Das war mit einem echten Leben-oder-Tod-Risiko verbunden, was ich persönlich als schwierig empfand. Aber dadurch habe ich großen Respekt vor Menschen im Gesundheitswesen gewonnen und erkannt, dass diese Art von Verantwortung nicht zu mir passt.
In digitalen Unternehmen sind die Herausforderungen zwar groß, aber es handelt sich um geschäftliche Herausforderungen. Und die halten mich nachts nicht wach.
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