Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Könnten Sie uns etwas über Capitec und die Entwicklung des Unternehmens erzählen?
Gerrie Fourie: Wir haben Capitec im Jahr 2000 gegründet, als wir eine große Lücke im Privatkundengeschäft sahen. Zu dieser Zeit war Banking zu komplex und schwer zugänglich. Wir haben uns den südafrikanischen Markt angesehen, insbesondere Menschen ohne finanzielle Bildung oder Kenntnisse, und gesagt: „Wir müssen Banking so einfach und transparent wie möglich machen.“
Dann haben wir uns gefragt: „Wie erreichen wir das?“ Wir sind zu den Grundlagen zurückgekehrt – Erschwinglichkeit, Zugänglichkeit, Einfachheit und Service. Das wurde zur Basis des Unternehmens.
Die ersten zwölf Jahre drehten sich darum, unsere Marke zu etablieren. Das erforderte Konsequenz und schuf im Laufe der Zeit Vertrauen. Als wir das erreicht hatten, erkannten wir, wie entscheidend Unternehmenskultur sein würde. Für uns bedeutete diese Kultur, ganz auf die Kundinnen und Kunden fokussiert zu sein und unsere Zusagen einzuhalten.
Diese Denkweise prägte auch unser Verständnis von Führung. Wenn man an Kleinunternehmer denkt (kundenorientiert, voller Energie, entscheidungsfreudig und verantwortungsbewusst), dann ist das im Grunde die Rolle einer Geschäftsführerin oder eines Geschäftsführers. Wir sind der Überzeugung, dass bei Capitec jede und jeder Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Dinge hinterfragen und stets fragen sollte, was das Beste für unsere Kundinnen und Kunden ist.
Im weiteren Verlauf haben wir uns auch diversifiziert. Uns war klar, dass wir mehr als nur eine Bank werden mussten, sondern ein umfassender Anbieter. Deshalb haben wir zusätzliche Dienstleistungen wie Versicherungen und Geschäftskonten eingeführt.
Bevor digitales Banking weit verbreitet war, wie haben Sie in den Anfangsjahren darüber nachgedacht, Kundinnen und Kunden zu erreichen?
Gerrie: Wenn man an das Jahr 2000 zurückdenkt, gab es kein digitales Banking. Deshalb wussten wir von Anfang an, dass wir Bankfilialen brauchten, und unser Ansatz war, in einem bestimmten Gebiet dominant zu sein. Zum Beispiel haben wir, als wir in Bela-Bela, einer Stadt in der südafrikanischen Provinz Limpopo, gestartet sind, nicht nur eine Filiale eröffnet, sondern fünf. In der Transkei, einer Region im Südosten Südafrikas, eröffneten wir 20. Wir wollten sicherstellen, dass Kundinnen und Kunden uns überall sehen und erreichen konnten.
Wir haben auch die Regeln für die Öffnungszeiten geändert. Traditionelle Banken hatten von 9:00 bis 15:30 Uhr geöffnet, was für die meisten Menschen nicht funktionierte. Deshalb haben wir unsere Öffnungszeiten rasch auf 8:00 bis 19:00 Uhr ausgedehnt und in manchen Orten sogar bis 22:00 Uhr geöffnet.
Bis 2013 oder 2014 hatten wir unsere App eingeführt. Heute erfolgen 95 Prozent aller Transaktionen über die Capitec-App, und dadurch können sich unsere Filialen stärker auf Beratung, Verkauf und intensivere Kundenkontakte konzentrieren.
Oft wird gefragt, warum wir in Zeiten des digitalen Bankings weiterhin Filialen betreiben. Aber da Filialen der Ort sind, an dem Beziehungen entstehen, sind sie entscheidend für unseren Erfolg.
Wie haben Sie herausgefunden, was Kundinnen und Kunden wollten? Verlassen Sie sich auf Intuition, oder arbeiten Sie rückwärts von den Schmerzpunkten aus?
Gerrie: Rückwärts zu arbeiten ist entscheidend. Aber genauso wichtig ist es, Zeit im Markt und in unseren Filialen mit unseren Beraterinnen, Beratern und Kundinnen und Kunden zu verbringen.
In den ersten zwölf Jahren bin ich jede Woche gereist, nur um den Ablauf, die Bedürfnisse und die Schmerzpunkte zu verstehen. Auch heute ist das unsere Herangehensweise. Wir betrachten verschiedene Segmente und Kundengruppen und versuchen zu verstehen, was sie benötigen.
Am meisten geholfen hat uns unsere Fokussierung auf Einfachheit und Transparenz. Ich fordere unsere Teams immer heraus und sage: „Wenn ihr ein Produkt auf den Markt bringt, muss es mindestens 20 Prozent besser sein als der Markt.“ Andernfalls ist es zu schwer zu verkaufen.
Und wenn man sich die sechs Ps des Marketings ansieht – Produkt, Preis, Positionierung, Promotion, Platz und Personal – dann wollen wir 20 bis 25 Prozent besser sein als die Konkurrenz. Das zwingt uns, anders zu denken und bei der Produktgestaltung zu innovieren.
Wie vermeiden Sie die Selbstzufriedenheit, die oft mit Wachstum und Profitabilität einhergeht?
Gerrie: Wir betrachten uns ständig von außen. In den Anfangsjahren habe ich ein Team von zehn bis fünfzehn jungen Leuten zusammengestellt und sie gefragt: „Wenn ihr ein Wettbewerber wärt, der uns herausfordern möchte, was würdet ihr tun?“ Das zwang uns dazu, alles zu hinterfragen, von Budgetierung und Preisgestaltung bis hin zu unseren Produkten.
Ich habe viele Unternehmen gesehen, die sich mit guten Gewinnen zufriedengegeben haben, nur um dann von Wettbewerbern unterboten zu werden. Deshalb stellen wir uns die schwierigen Fragen: Sind wir fair gegenüber den Kundinnen und Kunden? Sind wir fair zu uns selbst? Müssen wir Prozesse oder Funktionen kürzen, um unsere Kundinnen und Kunden besser zu bedienen?
Disruption bedeutet für mich, nicht darauf zu warten, dass jemand anderes sie anstößt, sondern sicherzustellen, dass wir immer den besten Weg für unsere Kundinnen und Kunden finden.
Es scheint, dass es mit der Zeit schwieriger wird, sich selbst zu hinterfragen. Wie bleiben Sie hungrig nach 15 oder 20 Jahren?
Gerrie: Man muss sich diese Haltung der Disruption bewahren. Im vergangenen Jahr hat unser Budgetprozess 34 verschiedene Gebühren identifiziert. Also haben wir sie auf fünf reduziert: 1, 2, 3, 6 und 10. Das hat uns einige hundert Millionen südafrikanische Rand gekostet, aber es war die richtige Entscheidung, weil sie unsere Grundprinzipien der Einfachheit und des Handelns im besten Interesse der Kundinnen und Kunden gestärkt hat.
Wie definieren Sie Risiko für Ihr Unternehmen?
Gerrie: Im Bankwesen liegt die größte Herausforderung oft im operativen Bereich darin, sicherzustellen, dass die IT-Systeme stark, stabil und zuverlässig sind. Eine Sache, die ich gelernt habe, ist: Wenn man seine Systeme nicht alle vier bis fünf Jahre aktualisiert, schafft man Altlasten. Und irgendwann bricht das System zusammen.
Dann gibt es das Kreditrisiko, das komplexer ist. Man muss sich die Wirtschaft ansehen, beobachten, welche Branchen gut performen, und auf dieser Grundlage Entscheidungen treffen.
Aber der Schlüssel liegt darin, bei den Kundinnen und Kunden anzusetzen, nicht beim Risiko. In dem Moment, in dem man mit dem Risiko beginnt, ist man schon auf dem falschen Weg.
Hat sich Ihr Entscheidungsprozess im Laufe der Zeit verändert?
Gerrie: Als ich ein jüngerer CEO war, war ich unsicherer und habe meine Entscheidungen häufiger hinterfragt. Mit der Erfahrung habe ich jedoch gelernt, dass es besser ist, schnell zu entscheiden, voranzugehen und bei Bedarf zu korrigieren.
Eine Sache, die ich nicht mag, sind Ausschüsse, weil sie es Menschen ermöglichen, sich vor Entscheidungen zu verstecken. Bei Capitec müssen die Verantwortlichen Entscheidungen treffen. Wenn eine falsche Entscheidung getroffen wurde, ist das in Ordnung, aber entscheidend ist, dass die Entscheidung dem Unternehmen dient, nicht einer einzelnen Person oder Abteilung.
Diese Kultur der Eigenverantwortung ist wesentlich, weil ich nicht jede Entscheidung in der Bank treffen kann. Große Unternehmen bauen oft viele Ebenen von Ausschüssen und Delegation auf, aber wir haben es schlank gehalten, mit nur acht Ebenen zwischen mir und unseren Beraterinnen und Beratern. Das hält Verantwortung und Eigeninitiative im gesamten Unternehmen lebendig.
Sind Sie heute entschlussfreudiger als vor fünf Jahren?
Gerrie: Früher habe ich viel Zeit damit verbracht, tief in Details einzutauchen, heute verlasse ich mich darauf, dass andere diese Tiefe abdecken.
Für mich ist das Hinterfragen entscheidend. Und dabei geht es nicht darum, eine Person zu hinterfragen, sondern das Thema selbst. Genau dann findet man die richtigen Antworten.
Als Sie CEO waren, wie sind Sie an das Erkennen, Entwickeln und Belohnen von Talenten herangegangen?
Gerrie: Es beginnt damit, die richtigen Menschen einzustellen, auf kulturelle Fit zu achten, die richtigen Führungsmerkmale zu definieren und die Vergütung daran auszurichten. Wir haben zum Beispiel neun spezifische Führungsmerkmale festgelegt, nach denen wir auf jeder Ebene suchen. Wir setzen sogar psychometrische Tests sowohl bei der Besetzung von Führungs- als auch von Einstiegspositionen ein, um sicherzustellen, dass Kandidatinnen und Kandidaten kulturell passen und die richtigen Eigenschaften mitbringen.
Führung wird meiner Meinung nach oft unnötig verkompliziert. Für mich läuft es auf das „Warum“ hinaus. Wenn jemand versteht, warum er oder sie etwas tut, den Zweck, den Nutzen für die Kundinnen und Kunden, das erwartete Ergebnis, dann wird diese Person Leistung bringen. Meine Aufgabe ist es, dieses „Warum“ glasklar zu machen, damit alle wissen, wohin sie gehen und warum es wichtig ist. Sobald das klar ist, entstehen Motivation und Orientierung fast von selbst.
Wann haben Sie begonnen, psychometrische Tests zu verwenden, und wie hat sich das entwickelt?
Gerrie: Wir haben psychometrische Tests auf der Beraterinnen- und Berater-Ebene eingeführt, als wir Capitec gegründet haben. Von Anfang an waren wir bei den Interviews sehr strikt. In den letzten zehn Jahren hat sich die Nutzung psychometrischer Tests auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet.
Es ist schwierig, in einem Gespräch einzuschätzen, ob jemand zu unseren Führungsmerkmalen oder zur Unternehmenskultur passt. Anfangs habe ich den Tests etwa zu 60 Prozent vertraut, heute verlasse ich mich zu 100 Prozent auf sie.
Und es geht nicht nur darum, Tests um der Tests willen durchzuführen. Sie sind speziell darauf ausgelegt, die Eigenschaften zu messen, die uns wichtig sind.
Besteht dabei nicht die Gefahr, dass am Ende alle gleich sind?
Gerrie: Nein, denn wir suchen auch nach Menschen, die anders sind. Wichtig ist, dass sie unsere Führungsmerkmale und unsere Kultur verstehen und die gleichen Grundwerte teilen. Wenn das gegeben ist, wird Führung wesentlich einfacher.
Wenn Sie sich die erfolgreichsten Kolleginnen und Kollegen ansehen, mit denen Sie zusammengearbeitet haben, welche gemeinsamen Eigenschaften erkennen Sie?
Gerrie: Wenn man sich unser Führungsteam ansieht, haben alle unterschiedliche Persönlichkeiten, Hintergründe und Herangehensweisen. Aber sie alle teilen dieselbe Kultur: Kundinnen und Kunden stehen an erster Stelle. Sie sind leidenschaftlich für die Marke und dafür, etwas zu bewirken.
Wie gehen Sie mit schwierigen Entscheidungen um, wenn Menschen möglicherweise nicht mehr richtig ins Unternehmen passen?
Gerrie: Ich erinnere mich an eine Microsoft-Konferenz mit etwa 15 CEOs, bei der es um Personalfragen ging. Charlie Munger stellte eine Frage, die mir im Gedächtnis geblieben ist: „Was tun Sie mit einer loyalen Person, die seit 15 oder 20 Jahren im Unternehmen ist, die Firma aber über sie hinausgewachsen ist?“
Es herrschte völlige Stille, niemand konnte antworten.
Bei Capitec haben wir uns bewusst entschieden: Wenn das passiert, muss man entschlossen handeln. Man kümmert sich um diese Menschen, stellt ein faires Abfindungspaket bereit, aber man trennt sich.
Ich habe auch gelernt, dass man offen und direkt über Leistung sprechen muss. Oft ist ein Problem nicht ein einzelnes Thema, sondern fünf oder zehn kleine Dinge, die sich summieren. Offene und ehrliche Gespräche über Leistung sind ein zentraler Bestandteil guter Führung, und das fördern wir aktiv.
Halten Sie es heute für schwieriger, CEO zu sein, als es 2014 war, als Sie diese Rolle übernommen haben?
Gerrie: In den letzten fünf Jahren mussten wir COVID-19, den Russland-Ukraine-Konflikt und die politischen Veränderungen unter der Trump-Administration bewältigen. Die Welt bewegt sich schneller, Kommunikation erfolgt in Echtzeit, und der Druck ist größer. Es ist herausfordernder, ja, aber das ist einfach das Tempo der Welt von heute.
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