Die Kommentare sind bearbeitete Auszüge aus unserem Podcast, den Sie unten in voller Länge anhören können.
Was sind die Kernprodukte und -dienstleistungen von Catapult, und warum sind sie so schwer nachzuahmen?
Will Lopes: Wir sind eine Sportanalyseplattform, die in zwei Hauptbereichen tätig ist. Der erste Bereich ist die Leistung und Gesundheit von Sportlern. Sportler tragen unsere bahnbrechende Technologie im Training und bei Spielen, und sie hilft den Teams, Verletzungen vorzubeugen, die Trainingsbelastung zu steuern und die Spieler in Topform zu halten. Wir entwickeln und verfeinern dieses Produkt seit mehr als einem Jahrzehnt und unterstützen damit Teams aus der National Football League (NFL), der English Premier League (EPL) und der Australian Football League (AFL).
Der zweite Bereich ist Taktik und Coaching. Unsere Videoanalyseplattform hilft Teams dabei, Schlüsselmomente in Spielen zu identifizieren, Strategien anzupassen und zukünftige Spielzüge zu entwerfen. Außerdem verschafft sie Trainern einen klareren Überblick darüber, was auf dem Spielfeld tatsächlich geschieht.
Was uns auszeichnet, ist die Art und Weise, wie wir diese beiden Bereiche miteinander verbinden. Wenn Sie beispielsweise entscheiden, wann Sie einen Spieler auswechseln, können Sie Leistungsdaten mit Videodaten abgleichen, um zu sehen, wann dieser Athlet in Topform war und wann seine Leistung nachzulassen begann.
Wie kombinieren Sie Sportwissenschaft und Datenanalyse, um die Leistung von Athleten zu messen, und was unterscheidet Ihren Ansatz von Standardkennzahlen?
Will: Wenn wir Athleten messen, versuchen wir zu verstehen, wie hart sie in bestimmten Momenten arbeiten und wie sich diese Belastung auf ihre Gesamtkapazität, Gesundheit und Leistung auswirkt.
Wir analysieren die Leistung auch unter dem Gesichtspunkt der Sportart und der Position, da diese Unterschiede eine Rolle spielen. Nehmen wir Eishockey: Die Belastung eines Torhüters unterscheidet sich völlig von der eines Stürmers. Und im Fußball ist das, was für einen Torhüter wichtig ist, nicht dasselbe wie für einen Mittelfeldspieler.
Die Sportwissenschaftler in unserem Team verfeinern dann unsere Algorithmen, um im Detail zu verstehen, wie sich die Belastung je nach Spieler und Position unterscheidet.
Und wir sind noch einen Schritt weiter gegangen. Heute berücksichtigen wir Sportart, Position, Körperbau und in manchen Fällen auch, an welchem Punkt ihrer Karriere sich die Athleten befinden. All diese Variablen spielen eine Rolle, wenn man versucht, ein genaues Bild von Leistung und Risiko zu erstellen.
Einem Sportteam zu sagen: „Euer Starspieler ist in der roten Zone – nehmt ihn raus, bevor er zusammenbricht“, ist unglaublich wirkungsvoll. Sehen eure Kunden diesen Mehrwert?
Will: Wir sehen uns gerne als Teil des Sportteams, weil wir ihm zum Sieg verhelfen wollen.
Letztes Jahr flossen in der englischen Premier League rund 300 Millionen Pfund an Gehältern an Spieler, die verletzt waren und auf der Bank saßen.
Das ist ein massiver Wertverlust. Und die Korrelation zwischen dem Einsatz der besten Spieler auf dem Feld und dem Gewinn von Meisterschaften ist unglaublich hoch.
Wenn wir also mit Teams zusammenarbeiten, sprechen wir weniger über die Technologie und mehr über die Ergebnisse. Sie geben riesige Summen aus, um Top-Spieler zu verpflichten, und noch mehr, um sie zu entwickeln. Unsere Technologie hilft dabei, diese Investition zu schützen.
Wie helfen Sie Sportteams bei der Entscheidungsfindung?
Will: Es geht darum, Standardisierung und Individualisierung in Einklang zu bringen. Einerseits möchte man Benchmarks dafür aufzeigen, was funktioniert und was nicht. Andererseits muss man den Teams die Freiheit geben, diese Erkenntnisse an ihren eigenen Stil anzupassen.
Für uns besteht die eigentliche Herausforderung darin, Mitarbeiter zu haben, die den Sport wirklich verstehen. Wir stellen in der Regel Branchenveteranen ein und bringen sie mit starken Ingenieuren zusammen. Die Ingenieure konzentrieren sich dann darauf, Daten in aussagekräftige Muster und Vorhersagen umzuwandeln. Aber wir geben die Kontrolle immer an den Kunden zurück, damit er diese Erkenntnisse anpassen und verfeinern kann.
In jeder Sportart erfassen wir so viele Athleten- und Spieldaten wie möglich, kombinieren sie mit Video- und externen Inputs und geben den Teams die Möglichkeit, Szenarien durchzuspielen. Ein gutes Beispiel ist die Formel 1. An einem Rennwochenende erfassen wir etwa 1.000 Telemetriepunkte pro Millisekunde von jedem Auto. Wir kombinieren diese Daten mit 150 bis 200 Video-Feeds und externen Daten wie Windgeschwindigkeit, Lufttemperatur und Streckenbedingungen. Daraus generieren wir 2 bis 4 Millionen Ergebnisprognosen.
Ob vor, während oder nach dem Spiel – das Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen und diese schneller zu treffen.
Schafft die Nutzung Ihrer Plattform einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil in Bereichen wie Spielergesundheit, Taktik und Scouting? Oder verschwindet dieser Vorteil, sobald jeder Zugang zu denselben Daten und Analysen hat?
Will: Ich habe immer geglaubt, dass es immer noch einen Vorteil gibt. Technologie demokratisiert in vielerlei Hinsicht den Zugang. Sie gibt kleineren Teams Werkzeuge an die Hand, die sie zuvor nie hatten.
Nehmen wir den Brentford Football Club. Heute kann er Rekrutierungssysteme aufbauen, die vor 15 oder 20 Jahren noch unmöglich gewesen wären. Die Technologie verschafft dem Verein Zugang zu Informationen, über die er in der Vergangenheit einfach nicht verfügte, und vieles, was wir tun, trägt dazu bei, dies zu ermöglichen.
Aber es wird immer Teams geben, die klüger, schneller oder besser ausgestattet sind und die Technologie auf fortgeschrittenere Weise nutzen. Teams setzen Technologie je nach ihren Zielen auch unterschiedlich ein. Größe, Strategie und Ziele spielen alle eine Rolle. Die Prioritäten des Brentford und des Chelsea Football Clubs können sehr unterschiedlich sein. Der eine konzentriert sich vielleicht auf die Entwicklung von Spielern und die Generierung von Kapital durch Transfers.
Der andere konzentriert sich vielleicht in erster Linie darauf, die Champions League zu gewinnen.
Also ja, ich glaube nach wie vor, dass Technologie für Differenzierung sorgt. Sie sorgt für Geschwindigkeit. Sie sorgt für intelligentere Entscheidungsfindung. Und in vielen Fällen ist unsere Plattform das Rückgrat für beides.
Gibt es trotz aller Fortschritte in der Sportanalytik immer noch viele ungenutzte Daten?
Will: Technologie im Sport steckt noch in den Kinderschuhen. Wenn man sich ansieht, wie Technologie eine Branche revolutioniert, geschieht dies in der Regel in drei Phasen. Die erste ist die Digitalisierung, in der man beginnt, Aktivitäten zu erfassen und Daten zu sammeln, oft in überwältigenden Mengen. Die zweite Phase ist die Optimierung, in der man beginnt, diese Daten in Vorhersagen und Empfehlungen umzuwandeln. Die dritte Phase ist die Transformation. Dann beginnt die Technologie, grundlegende Veränderungen in den Geschäftsmodellen voranzutreiben, aber davon sind wir im Sport noch weit entfernt.
Im Sport beginnen wir gerade erst, von der Digitalisierung zur Optimierung überzugehen. Ein gutes Beispiel ist etwas, das wir vor ein paar Jahren entdeckt haben. Für Wide Receiver im American Football war der wichtigste Erfolgsfaktor nicht die Beschleunigung, sondern wie schnell sie abbremsen konnten. Das Training für das Abbremsen unterscheidet sich stark vom Training für Geschwindigkeit. Diese Art von Erkenntnis gab es auf dem Markt zuvor einfach nicht, und sie kam erst zum Vorschein, als genügend Daten verfügbar waren.
Heute hängt der Erfolg immer noch hauptsächlich davon ab, wie viel Teams für Spieler und Trainerstab ausgeben. Er ist noch nicht stark mit Technologie verknüpft, aber ich glaube, das wird sich ändern.
Wie gehen Sie das Wachstum in den Profi-, Amateur- und Verbrauchermärkten an?
Will: Es gibt eigentlich zwei Haupttreiber für unser Wachstum.
Der erste Treiber ist die Einführung von Technologie. Der anhaltende Wandel treibt die Nachfrage weiter an, aber gleichzeitig wächst die Sportbranche selbst. Sport ist zu einer der letzten großen Formen der Live-Unterhaltung geworden. Ich sage gerne, dass es die einzige Branche ist, in der dein Produkt schlecht sein kann und du trotzdem treue Fans hast. Ich bin ein langjähriger Jets-Fan, also bin ich der lebende Beweis dafür.
Deshalb bauen wir unsere Technologie aus. Weltweit gibt es rund 20.000 Profiteams, es gibt also noch viele ungenutzte Möglichkeiten, insbesondere im Bereich Wearables und Leistungsanalyse. Wir wollen Teams, die keine großen internen sportwissenschaftlichen Abteilungen haben, dabei helfen, genauso effektiv zu trainieren wie Vereine wie Brentford oder Chelsea.
Der zweite Motor ist die Art und Weise, wie wir die von uns gesammelten Daten nutzen. Wir verfügen mittlerweile über etwa fünf Petabyte an Daten. Selbst wenn man jedes geschriebene Wort der Menschheitsgeschichte mit tausend multiplizieren würde, käme man nicht auf diese Menge. Die Frage ist jedoch, wie wir diese Daten in etwas umwandeln, das im täglichen Arbeitsablauf eines Teams nützlicher ist.
Heutzutage geben Teams viel Geld für Technologie aus, oft jedoch auf fragmentierte Weise. Unser Ziel ist es, ein einheitlicheres System zu schaffen, das Training, Rekrutierung, Scouting und Entscheidungen am Spieltag zu einer einzigen Perspektive verbindet.
Als Sie zu Catapult kamen, haben Sie mehrere Tech-Stacks vereinheitlicht und das Führungsteam neu formiert. Wie schwierig war das?
Will: In meiner Rolle ging es nicht darum, eine kühne neue Strategie zu entwickeln. Es ging darum, Nein sagen zu lernen.
Catapult war eine Ansammlung kleiner Unternehmen, die durch Übernahmen zusammengeführt wurden. Wenn Organisationen klein sind, neigen sie dazu, zu allem Ja zu sagen. Sie passen zu viel an. Sie fügen Produkte hinzu, die sie wahrscheinlich nicht sollten. Sie jagen jeder Gelegenheit hinterher, weil sie das Gefühl haben, dass sie es müssen.
Aber Skalierung ist etwas anderes; dabei geht es um Fokus. Es geht darum, zu entscheiden, was wirklich zählt, und bereit zu sein, zu vielen guten Ideen Nein zu sagen, um der Mission treu zu bleiben.
Ich war der Meinung, dass das Unternehmen starke Produkte und eine solide Strategie hatte, aber was ihm fehlte, war Erfahrung in der Skalierung. Daher lag mein Fokus darauf, herauszufinden, was wirklich geschäftskritisch war, und ein Führungsteam aufzubauen, das diesen Übergang bereits durchlaufen hatte.
Wie haben Sie die Vision vermittelt, die Moral hoch gehalten und alle auf die Zukunft ausgerichtet?
Will: Es hilft, dass ich an einem Ort arbeite, an dem die Leute jeden Tag gerne zur Arbeit kommen. Alles, was wir tun, wirkt sich auf Produkte aus, die weltweit von Milliarden Menschen genutzt werden. Wir helfen Sportlern, bessere Leistungen zu erbringen, Teams, erfolgreich zu sein, und Fans, das beste Erlebnis zu haben. Es ist entscheidend, die Menschen an diese langfristige Wirkung zu erinnern.
Darüber hinaus ist es einfach harte Arbeit. An manchen Tagen landet man einen Volltreffer, an anderen nicht. Der Schlüssel liegt darin, den langfristigen Erfolg im Blick zu behalten und unermüdlich zu bleiben.
Die Arbeitsmoral entsteht auch durch Eigenverantwortung. Ich habe meine Karriere bei Amazon und Audible begonnen, wo sich jeder wie ein Eigentümer des Unternehmens verhielt. Als ich zu Catapult kam, habe ich dafür gesorgt, dass Aktienanteile einen bedeutenden Teil der Vergütung ausmachen, sodass jedes Teammitglied am Erfolg des Unternehmens teilhat, wenn es erfolgreich ist.
Wie würdest du deinen Ansatz bei der Entscheidungsfindung beschreiben?
Will: Nicht alle Entscheidungen sind gleich. Ich neige dazu, sie in sogenannte „Einweg“- und „Zweiweg“-Entscheidungen zu unterteilen.
Einweg-Entscheidungen sind unumkehrbar. Diese erfordern einen wohlüberlegten, datengestützten Ansatz. Zweiweg-Entscheidungen sind umkehrbar. Wenn sie bei mir ankommen, kommt es vor allem auf Schnelligkeit an. Meine Aufgabe ist es, entschlossen zu handeln, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und dem Team und seiner Erfahrung zu vertrauen.
Wie wird sich KI Ihrer Meinung nach auf Catapult und andere ähnliche Unternehmen auswirken?
Will: Ich sehe KI als etwas Positives für den Sport, nicht als Bedrohung. Sie trägt dazu bei, gleiche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen, was gut für die Fans ist, da man nicht möchte, dass jedes Jahr dieselben zwei oder drei Teams gewinnen.
Wir betrachten KI in drei Schichten, ähnlich wie man Öl betrachtet. Die unterste Schicht ist das Ölfeld: Rohdaten aus erster Hand, die man immer erfassen muss. KI kann das nicht ersetzen, insbesondere wenn es um körperliche Eigenschaften geht.
Die mittlere Schicht ist die Veredelung. Hier schafft KI einen Mehrwert, indem sie uns hilft, Daten zu verstehen, Erkenntnisse zu gewinnen und diese so zu übersetzen, dass auch weniger versierte Teams sie effektiv nutzen können.
Die oberste Ebene ist die Nutzung, wo die Erkenntnisse angewendet werden. Man braucht nach wie vor Fachwissen, um zu wissen, wann und wie man sie einsetzt, und wer das beherrscht, wird erfolgreich sein.
Für uns ist KI ein Wegbereiter, kein Disruptor, und sie hat uns geholfen, schnellere und intelligentere Erkenntnisse zu liefern, damit unsere Kunden bessere Entscheidungen treffen können.
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